कोर्सवर्क: उत्पाद विकास रणनीति का विकास। उत्पाद विकास रणनीति उत्पाद विकास रणनीति कंपनी उदाहरण

उद्यमशीलता के बाजार में मौजूद और अपने व्यवसाय के विस्तार और विकास के प्रयास में, कई लोग यह नहीं सोचते हैं कि मुख्य कार्यों और विचारों का आविष्कार कई साल पहले किया गया था, दशकों से पुराने नहीं हुए हैं, और उन्हें लागू करना बिल्कुल भी मुश्किल नहीं है।
किसी व्यवसाय के सफल विकास के लिए, एक स्पष्ट योजना का पालन करना आवश्यक है (जो, फिर भी, आपको परिवर्तन करने के लिए तैयार रहने की आवश्यकता है, क्योंकि बाजार एक गतिशील संरचना है) और क्रियाओं का एक निश्चित क्रम (रणनीति)।

केंद्रित विकास रणनीति - विशेषताएं और प्रकार

विशिष्ट साहित्य में, चार मुख्य तथाकथित संदर्भ रणनीतियों का अनुमान लगाया गया है: केंद्रित विकास, एकीकृत विकास, विविध विकास और कमी की रणनीति। वे सभी उद्यम के विकास की सेवा करते हैं और उन्हें संगठन के सभी स्तरों पर ध्यान में रखा जाना चाहिए। रणनीतियाँ ऐसे तत्वों (एक या अधिक) को बदलकर काम करती हैं जैसे: उत्पाद, बाजार, उद्योग, उद्योग और प्रौद्योगिकी के भीतर स्थिति।

आइए अधिक विस्तार से केंद्रित विकास की रणनीति पर विचार करें।

केंद्रित विकास रणनीति के लक्षण

जैसा कि आप ऊपर से पहले ही समझ चुके हैं, एक उद्यम के विकास के उद्देश्य से केंद्रित विकास रणनीति चार मुख्य प्रकार की रणनीतियों में से एक है। तीन मुख्य तत्वों को छुए बिना, केंद्रित बाजार रणनीति केवल बाजार और उत्पाद के साथ काम करती है। बदले में, इसे तीन उपप्रकारों में विभाजित किया गया है:

• बाजार की स्थिति (या बाजार प्रसंस्करण) को मजबूत करने के लिए एक रणनीति;
• बाजार विकास रणनीति;
• उत्पाद विकास रणनीति (या नवाचार)।

बाजार को मजबूत करने की रणनीति

इस प्रकार की रणनीति किसी विशेष बाजार में पहले से मौजूद उत्पाद के साथ काम करती है। अन्य प्रकार की रणनीतियों की तुलना में जोखिम न्यूनतम है: आपको जो कुछ भी काम करना है वह परिचित और सिद्ध है, सबसे बुरा जो आपका इंतजार कर रहा है वह यह है कि आप बस उसी स्तर पर बने रहेंगे।

लेकिन साथ ही आपको मार्केटिंग में महत्वपूर्ण प्रयास करने होंगे। कुल मिलाकर, इस रणनीति का उद्देश्य बिक्री बढ़ाना है।

बाजार की स्थिति को मजबूत करने के लिए रणनीति लागू करने के लिए उपयुक्त शर्तें हैं:

• उभरता हुआ होनहार बाजार;
• उद्यम की अच्छी प्रतिष्ठा;
• कमजोर या मध्यम प्रतिस्पर्धा।

उदाहरण के लिए, आप इस तरह के तरीकों का उपयोग कर सकते हैं:

• पैकेजिंग वॉल्यूम में वृद्धि (बचत हमेशा खरीदार को आकर्षित करती है) या कमी (जो खरीदारों को उत्पाद का अधिक बार उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित करेगी);
• माल का बढ़ा हुआ विज्ञापन, प्रचार, स्वाद, प्रतियोगिता आदि आयोजित करना;
• लचीली मूल्य निर्धारण नीति;
• प्रतिस्पर्धियों के साथ संयुक्त उद्यम बनाना या उनके कार्यालय खरीदना;
• बाजार के सबसे अधिक प्रतिस्पर्धी क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करना;
• सबसे सक्रिय विक्रेताओं का प्रोत्साहन;
• अधिकारियों के माध्यम से प्रतिस्पर्धियों पर प्रभाव।

बाजार विकास रणनीति

केंद्रित विकास रणनीति का यह उपप्रकार एक मौजूदा उत्पाद के साथ काम करता है और इसमें नए बिक्री बाजार खोजने, बिक्री प्रणाली विकसित करने और बिक्री नीति में नवाचारों की खोज करना शामिल है। बाजार विकास रणनीति लागू करने की सलाह दी जाती है यदि:

• कम प्रतिस्पर्धा;
• उभरता हुआ या नया बाजार;
• उत्पाद की मांग में वृद्धि।

इस रणनीति को लागू करने के लिए, आप यह कर सकते हैं:

• नए बाजार खंड विकसित करें: आपसे संबंधित अन्य उद्योग;
• नई भौगोलिक दिशाएँ विकसित करना, शाखाएँ खोलना;
• नए मार्केटिंग चैनल खोजें। उदाहरण के लिए, आपने केवल दुकानों के माध्यम से बेचा, या आप स्टालों में और बाज़ारों में स्टालों से बिक्री के लिए सामान पेश करने का प्रयास कर सकते हैं।

उत्पाद विकास रणनीति

एक नवाचार रणनीति लागू करके, आप पहले से ही स्थापित बाजार में एक नए उत्पाद के साथ काम कर रहे हैं या एक पुराने में सुधार कर रहे हैं। आमतौर पर वे इस तरह से जाते हैं अगर वहाँ है नया विचार, इस उत्पाद के लिए बाजार की आवश्यकता है या एक बार लोकप्रिय उत्पाद में उपभोक्ता की रुचि को बढ़ाना आवश्यक है।

तरीकों का इस्तेमाल किया जा सकता है:

• सीमा को अद्यतन और विस्तारित करना;
• उत्पाद के कार्यों और गुणों में वृद्धि (नए उपयोगकर्ता के अनुकूल डिजाइन, उपयोग में सुरक्षा में वृद्धि, आदि);
• उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार

व्यवहार में केंद्रित विकास रणनीति

केंद्रित विकास की रणनीति के सफल अनुप्रयोग का एक उदाहरण रूसी बाजार में कोका-कोला कंपनी की गतिविधि माना जा सकता है। पेप्सिको कंपनी के साथ भयंकर प्रतिस्पर्धा की स्थितियों में कंपनी ने बाजार में महारत हासिल करना शुरू कर दिया, जो उस समय पहले से ही यहां काम कर रही थी। कई वर्षों के लिए, शाखाएं खोलने और बिक्री बाजार पर विजय प्राप्त करने के साथ-साथ उपभोक्ताओं के लिए विज्ञापन और विभिन्न प्रचारों में बहुत पैसा निवेश करने के बाद, कोका-कोला कंपनी ने एक उत्कृष्ट उत्पादन आधार बनाया है और इसे गहन रूप से विकसित करना जारी रखता है।

कंपनी के लक्ष्य निर्धारण द्वारा निर्धारित कार्यों का एक एकीकृत एल्गोरिदम, आमतौर पर एक व्यावसायिक रणनीति कहा जाता है। कार्यों के इस मॉडल में नियमों की एक सूची शामिल है जिसे निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए देखा जाना चाहिए। व्यावसायिक रणनीति निर्णयों के एक सेट को नियंत्रित करती है और कंपनी की महत्वाकांक्षाओं के सफल कार्यान्वयन के लिए कार्रवाई की दिशा के वेक्टर को निर्धारित करती है।

व्यवसाय रणनीति चुनते समय, निम्नलिखित घटकों को ध्यान में रखा जाता है:

• बाजार नीति;
• वह उद्योग जिसमें व्यवसाय संचालित होता है;
• उत्पादित उत्पाद का प्रकार;
• विनिर्माण क्षमता;
• एक विशेष बाजार खंड में कंपनी की विश्वसनीयता।

व्यापार रणनीति विकास

विश्व स्तरीय विशेषज्ञ अपनी राय में एकमत हैं कि रणनीति चुनते समय, कई बारीकियों को ध्यान में रखना आवश्यक है:

• प्रस्तावित सेवा या उत्पाद क्या है;
• प्रचारित उत्पाद या सेवा की प्रासंगिकता;
• प्रतिस्पर्धी बाजार हिस्सेदारी का विस्तृत अध्ययन;
• संभावित ग्राहकों का डेटाबेस बनाना;
• प्रतियोगियों के फायदे और नुकसान का विश्लेषण;
• व्यवसाय के वैकल्पिक तकनीकी घटकों की खोज;
• मौजूदा व्यवसाय के लाभों के साक्ष्य आधार का निर्माण;
• आपके उद्यम की कमियों का विश्लेषण;
• समतल करने के समाधान के लिए व्यवस्थित खोज कमजोरियोंव्यापार;
• एक सफल उद्यम के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में कॉर्पोरेट नैतिकता का विश्लेषण;
• व्यापार परियोजना विकास संभावनाओं की समीक्षा;
• संभावित जोखिमों की सूची तैयार करना;
• संभावित समस्याओं को खत्म करने के लिए कंपनी की क्षमता और संसाधनों की समीक्षा।

बिना किसी असफलता के एक सक्षम व्यावसायिक रणनीति उपरोक्त प्रत्येक बिंदु के विस्तृत उत्तरों को ध्यान में रखती है। उद्यम की क्षमताओं और संसाधनों के क्षेत्र में विश्लेषणात्मक कार्य, एक चरण-दर-चरण कार्य योजना आपको अधिकतम परिणाम प्राप्त करने की एक समग्र तस्वीर को पूरी तरह से तैयार करने की अनुमति देती है जिसके लिए कंपनी प्रयास कर रही है।

व्यावसायिक रणनीति सामान्य दिशाओं के अस्तित्व को मानती है, जिसका कार्यान्वयन उद्यम के सफल जीवन की कुंजी बन जाता है, जो भयंकर बाजार प्रतिस्पर्धा की वास्तविकताओं में अपनी स्थिति को मजबूत करता है।

संभावित कार्यों की एक विस्तृत श्रृंखला के संदर्भ में, रणनीति कंपनी के आंदोलन के विशिष्ट वेक्टर को निर्धारित करने में मदद करती है जो अधिकतम प्रदर्शन सुनिश्चित करती है। साथ ही, विकल्प को हमेशा ध्यान में रखा जाता है और फ़ॉलबैक विकल्प के रूप में दृष्टि में रहता है। विश्व मंच पर अग्रणी कंपनियों में, रणनीति विशेषज्ञों के एक समूह द्वारा विकसित की जाती है और सभी प्रबंधकीय स्तरों पर संचालित होती है।

रणनीतिक प्रबंधन के स्तर

• कॉर्पोरेट स्तर। एक नियम के रूप में, यह स्तर कई क्षेत्रों में एक साथ काम करने वाले उद्यमों द्वारा प्रदर्शित किया जाता है। विविधीकरण, खरीद और परिसमापन के मुद्दों पर निर्णय लेने, मौजूदा व्यवसाय के एक या अधिक घटकों के प्रोफाइल को बदलने, वित्तपोषण के क्षेत्र में प्रबंधकीय कार्य करने में माहिर हैं।
• स्वतंत्र उद्यमों और संगठनों के प्रबंधन का स्तर। एक रणनीतिक योजना का विकास उद्यम की प्रतिस्पर्धी क्षमताओं में सुधार की आवश्यकता पर आधारित है।
• व्यवसाय के कार्यात्मक क्षेत्रों के प्रबंधन का स्तर, वित्त के प्रमुख, विपणन, उत्पादन, कार्मिक प्रबंधन, और इसी तरह।
• रणनीतिक प्रबंधन के रैखिक स्तर में उद्यम की शाखाओं के प्रमुख शामिल हैं।

एक व्यावसायिक रणनीति तैयार करते समय, यह याद रखना चाहिए कि बाजार की वास्तविकताएं लगातार बदल रही हैं। एक व्यावसायिक रणनीति आंशिक अनिश्चितता की स्थितियों में काम करने में मदद करती है और इसे निश्चित रूप से उद्यम प्रबंधन के सभी चरणों में विकसित किया जाना चाहिए।

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रणनीति बाहरी वातावरण में परिवर्तन के लिए एक संगठन की पूर्व नियोजित प्रतिक्रिया है।

यदि मिशन संगठन के अस्तित्व के लिए सामान्य दिशानिर्देश निर्धारित करता है, और लक्ष्य निर्धारित करते हैं कि संगठन अपने विकास के इस चरण में विशेष रूप से क्या प्रयास कर रहा है, तो रणनीति इस प्रश्न का उत्तर देती है: "लक्ष्य कैसे प्राप्त किए जा सकते हैं?"

2. मूल कंपनी विकास रणनीतियाँ

विभिन्न संगठनों द्वारा चुनी गई विशिष्ट रणनीतियाँ, बाहरी और आंतरिक परिस्थितियों की बारीकियों के कारण, संगठन के विकास के पथ पर प्रबंधन के विभिन्न विचार और अन्य कारणों से, काफी भिन्न हो सकते हैं। हालांकि, सभी निजी रणनीतियों को सामान्यीकृत किया जा सकता है और हम तथाकथित बुनियादी के बारे में बात कर सकते हैं, यासंदर्भ रणनीतियाँव्यापार और उद्यमिता का विकास और विकास . ये रणनीतियाँ पूरे संगठन से संबंधित हैं और फर्म के विकास के लिए विभिन्न दृष्टिकोणों को दर्शाती हैं, जो निम्नलिखित में से एक या अधिक तत्वों में परिवर्तन से जुड़ी हैं: उत्पाद, बाजार, उद्योग, उद्योग में फर्म की स्थिति, प्रौद्योगिकी।

1केंद्रित विकास रणनीतियाँबुनियादी रणनीतियों का पहला समूह केंद्रित विकास की तथाकथित रणनीतियाँ हैं। इस समूह में वे रणनीतियाँ शामिल हैं जो उत्पाद या बाजार में बदलाव से जुड़ी हैं।

2 एकीकृत विकास रणनीतियाँयह संदर्भ रणनीतियों के दूसरे समूह को संदर्भित करने के लिए प्रथागत है, उद्यमशीलता और आर्थिक गतिविधि की ऐसी रणनीतियाँ जो संगठन के विस्तार से जुड़ी हैं, इसकी संरचना में नए संगठनात्मक, आर्थिक और आर्थिक विभाजन शामिल हैं।

3विविध विकास रणनीतियाँसंदर्भ रणनीतियों के तीसरे समूह में विविध विकास रणनीतियां शामिल हैं। इस प्रकार की रणनीतिक योजनाएं तब लागू की जाती हैं जब कंपनी इस उत्पाद के साथ इस बाजार में उद्योग के भीतर प्रभावी रूप से विकसित नहीं हो सकती है।

4लक्षित कमी रणनीतियह एक मजबूर रणनीति है। यह अर्थव्यवस्था में मंदी और कार्डिनल झटके के दौरान किया जाता है, जिससे बाजार की स्थितियों में गंभीर बदलाव आते हैं, साथ ही जब संगठन को विकास की लंबी अवधि के बाद या दक्षता में सुधार की आवश्यकता के संबंध में बलों को फिर से संगठित करने की आवश्यकता होती है।

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बुनियादी रणनीतियों का पहला समूह तथाकथित केंद्रित विकास रणनीतियाँ हैं। इस समूह में वे रणनीतियाँ शामिल हैं जो उत्पाद या बाजार में बदलाव से जुड़ी हैं। इन रणनीतियों के कार्यान्वयन के मामले में, संगठन अपने उत्पाद को बेहतर बनाने या उद्योग को बदले बिना एक नया उत्पादन शुरू करने की कोशिश कर रहा है। केंद्रित विकास की रणनीतियां इगोर अंसॉफ के मैट्रिक्स की मुख्य विकास रणनीतियों के साथ घनिष्ठ रूप से प्रतिच्छेद करती हैं।

इगोर अंसॉफ ने अपने "उत्पाद-बाजार" मॉडल में, एक उद्यम के विकास के लिए 4 संभावित रणनीतियों की पहचान की:

बाजार में प्रवेश की रणनीति (बाजार की स्थिति को मजबूत करने की रणनीति)

बाजार विकास रणनीति

उत्पाद विकास रणनीति

विविधीकरण रणनीति

एक केंद्रित विकास रणनीति के लिए, इस मैट्रिक्स से, हम 3 उपयुक्त केंद्रित विकास रणनीतियों की पहचान कर सकते हैं जो हैं:

1) बाजार में प्रवेश की रणनीति (बाजार में स्थिति को मजबूत करने की रणनीति) - "मौजूदा बाजार - मौजूदा उत्पाद"

2) बाजार विकास रणनीति - "नया बाजार - मौजूदा उत्पाद"

3) उत्पाद विकास रणनीति - "नया बाजार - नया उत्पाद"

आइए हम इनमें से प्रत्येक रणनीति के कार्यान्वयन में सामरिक निर्णयों पर अधिक विस्तार से विचार करें।

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बाजार की स्थिति को मजबूत करने की रणनीतिअनुशंसित जब बाजार तेजी से बढ़ रहा है और अभी तक संतृप्त नहीं है। बाजार में अपनी स्थिति मजबूत करने की रणनीति का उपयोग करते हुए, कंपनी मौजूदा बाजारों में मौजूदा उत्पाद के साथ काम करना जारी रखती है।

बाजार की स्थिति को मजबूत करने की रणनीति का सार कंपनी के मौजूदा उत्पादों की बाजार में उपस्थिति और बिक्री का जल्द से जल्द विस्तार करना है।

अपनी बाजार स्थिति को मजबूत करने की रणनीति का अनुसरण करते समय, एक कंपनी को अधिक संपूर्ण बाजार कवरेज के माध्यम से बाजार में अपनी स्थिति को धीरे-धीरे मजबूत करना चाहिए।

बाजार की स्थिति की रणनीति को मजबूत करने की रणनीति उच्च लागत वाली रणनीतियों को संदर्भित करती है (क्योंकि यह गहन विज्ञापन समर्थन और कम कीमत की रणनीतियों से जुड़ी है)।

यह भी ध्यान देने योग्य है कि "बाजार की स्थिति को मजबूत करने" की रणनीति को लागू करते समय, कंपनियां क्षैतिज एकीकरण का सहारा लेती हैं, अर्थात वे प्रतिस्पर्धी फर्मों को प्राप्त करके बाजार पर अपना नियंत्रण बढ़ाती हैं।

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बाजार विकास रणनीति

एक बाजार विकास रणनीति कंपनियों को मौजूदा उत्पादों या सेवाओं के लिए नए बाजार विकसित करने के लिए आमंत्रित करती है, और उत्पाद के लिए नए दर्शकों को आकर्षित करके, लंबी अवधि में उनकी आय और लाभ में वृद्धि करती है। सबसे बड़ी क्षमता वाली विकास रणनीति है

ऐसी परिस्थितियों में, कंपनी को नए दर्शकों के बीच अपने उत्पाद के गहन विकास पर ध्यान देना चाहिए। यदि रणनीति को सफलतापूर्वक लागू किया जाता है, तो मैट्रिक्स का यह खंड "मौजूदा बाजार और मौजूदा उत्पाद" खंड में चला जाएगा, और कंपनी आगे बाजार में प्रवेश की रणनीति को लागू करने में सक्षम होगी।

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उत्पाद विकास रणनीति

उत्पाद विकास रणनीति में मौजूदा उपभोक्ताओं को मौजूदा बाजारों में नए उत्पादों की बिक्री शामिल है। इस रणनीति के साथ, उपभोक्ता पहले से ही कंपनी के ब्रांड या मुख्य उत्पाद से परिचित हैं, पहले से ही ब्रांड या कंपनी की एक गठित छवि है।

इस रणनीति में आय और लाभ वृद्धि का मुख्य स्रोत ब्रांड की उत्पाद लाइनों का विस्तार और नए उत्पाद खंडों में प्रवेश है।

इस रणनीति में, जितना संभव हो सके उपभोक्ताओं को मौजूदा उत्पादों से नए एक्सटेंशन पर स्विच करने से बचना महत्वपूर्ण है।

यदि, हालांकि, उपभोक्ताओं को मौजूदा उत्पादों से नए एक्सटेंशन में स्विच करना रणनीति में अंतर्निहित है और कंपनी समझती है कि नया उत्पाद मौजूदा उत्पाद को पूरी तरह से बदल देगा, तो उपभोक्ताओं को मौजूदा उत्पादों से नए एक्सटेंशन में स्विच करना लाभदायक होना चाहिए और बिक्री वृद्धि सुनिश्चित करना चाहिए, कि है, उत्पाद या तो अधिक महंगा होना चाहिए, या अधिक मात्रा में बेचा जाना चाहिए, या अधिक लाभदायक होना चाहिए।

परिचय

एक प्रतिस्पर्धी बाजार के माहौल में एक संगठन के प्रबंधन में शीर्ष प्रबंधन की गतिविधि के रूप में माना जाने वाला रणनीतिक प्रबंधन, एक आधुनिक व्यावसायिक संगठन के जीवन का एक अनिवार्य घटक है। कोई भी कंपनी अपने उत्पादों के विकास और सुधार के लिए कार्रवाई किए बिना लंबे समय तक बाजार में सफल नहीं हो सकती है। सबसे पहले, प्रत्येक उत्पाद का अपना जीवन चक्र होता है। दूसरा, उपभोक्ता की जरूरतें लगातार बदल रही हैं। तीसरा, संगठन के नियंत्रण से परे बाहरी कारक, जैसे कि आर्थिक संकट, कंपनी को बाजार में अपनी गतिविधि को बदलने के लिए प्रेरित करते हैं।

उत्पाद विकास के प्रभावी रणनीतिक प्रबंधन को प्रतिस्पर्धी स्थिति के सभी घटकों को एकीकृत करना चाहिए: उत्पाद की कीमत, इसकी गुणवत्ता और उपभोक्ता गुण, बाजार में उत्पाद समर्थन का स्तर।

उत्पाद विकास रणनीति को परिभाषित करने का अर्थ है प्रश्न का उत्तर देना: कंपनी की व्यावसायिक सफलता (रणनीतिक लक्ष्यों) की तैयार की गई छवि के सबसे करीब से उत्पाद का बाजार विकास कैसे किया जाना चाहिए।

यह उत्तर उद्यमशीलता के अंतर्ज्ञान पर आधारित है, जो तर्कसंगत विश्लेषण द्वारा पुष्टि की गई है, जिसके परिणामस्वरूप उत्पाद (एक अलग व्यवसाय) के विकास के लिए विशिष्ट लक्ष्य तैयार किए जाते हैं। चूंकि अधिकांश कंपनियां अपनी गतिविधियों को कई उत्पादों (और/या बाजारों) में विविधता प्रदान करती हैं, किसी विशेष उत्पाद रणनीति को लागू करने की क्षमता कंपनी के समग्र सीमित संसाधनों पर निर्भर करती है और इसलिए, न केवल बाजार के अवसरों से, बल्कि समग्र कॉर्पोरेट द्वारा भी निर्धारित की जाती है। रणनीतिक प्राथमिकताएं। इस प्रकार, एक उद्यमी द्वारा उत्पन्न एक व्यावसायिक विचार, गतिविधि के सभी महत्वपूर्ण बाहरी और आंतरिक पहलुओं की एक एकीकृत दृष्टि की अभिव्यक्ति के रूप में, इस बाजार में कंपनी के कुल सीमित संसाधनों का उपयोग करने की दिशा को प्रतिबिंबित करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, किस बुनियादी प्रतिस्पर्धी लाभ का विकास - मूल्य, गुणवत्ता, विपणन समर्थन - या उनमें से एक संयोजन में नेतृत्व सबसे उपयुक्त है।

इस कार्य का उद्देश्य निम्नलिखित प्रश्नों पर विचार करना है:

उत्पाद विकास को रणनीतिक प्रबंधन में कैसे समझा जाता है और उत्पाद विकास रणनीति विकसित करते समय रणनीतिक प्रबंधन में किन विशेषताओं को ध्यान में रखा जाता है;

रणनीतिक प्रबंधन में विकसित उत्पाद की अवधारणा, बाजार में कंपनी के प्रतिस्पर्धी व्यवहार के साथ-साथ प्रबंधन के बुनियादी कार्यों को कैसे प्रभावित करती है।

1. उत्पाद विकास रणनीति की सैद्धांतिक नींव

एक सफल रणनीति कम से कम तीन महत्वपूर्ण परिणामों की ओर ले जाती है।

सबसे पहले, यह आपस में, साथ ही साथ विपणन विभाग के साथ संगठन की कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों के समन्वय को बढ़ाता है। किसी दिए गए उत्पाद के लिए विकास की सफलता कैसे प्राप्त की जा सकती है, इस बारे में संगठन के विभिन्न हिस्सों के अलग-अलग विचार हैं। उदाहरण के लिए, उत्पाद प्रबंधक आमतौर पर अपने विज्ञापन खर्च को बढ़ाने का विकल्प पसंद करते हैं। बिक्री प्रबंधक लचीले (या अधिक लचीले) मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण पसंद करते हैं। निर्माता बड़े बैचों और उत्पादों की एक संकीर्ण श्रेणी का पक्ष लेते हैं। वित्तीय सेवाओं और लेखांकन के विश्लेषकों को सभी खर्चों के मात्रात्मक औचित्य और घोषित परिणामों की त्वरित प्राप्ति की आवश्यकता होती है।

उदाहरण के लिए, मान लीजिए कि एक कंप्यूटर निर्माता विशिष्ट विशेषताओं वाले उत्पाद की पेशकश करके किसी विशेष उद्योग को लक्षित करना चाहता है। यह एक छवि या "स्थिति" बनाता है। हालांकि, यह रणनीति लचीली मूल्य निर्धारण नीति को आगे बढ़ाने के लिए बिक्री प्रबंधक की इच्छा के अनुरूप नहीं है। निर्माता भी इससे असंतुष्ट हो सकते हैं, क्योंकि इस तरह की नीति के लिए छोटे बैच आकार और निर्मित उत्पादों के उच्च स्तर के वैयक्तिकरण की आवश्यकता होती है। एक ब्रांड निर्माण विज्ञापन एजेंसी के लिए कभी-कभी अतिरिक्त वित्तीय परिव्यय के औचित्य के साथ लेखाकारों को प्रदान करना मुश्किल होता है। यह स्पष्ट है कि रणनीति का एक लक्ष्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन के सभी कर्मचारी एक टीम के रूप में कार्य करें, जैसा कि वे एक प्रसिद्ध अभिव्यक्ति में कहते हैं, कंपनी के इतिहास में एक और पृष्ठ लिख सकते हैं। बेशक, एक रणनीति जो कर्मचारियों द्वारा नहीं अपनाई जाती है, जो खराब रूप से तैयार की जाती है या कलाकारों द्वारा पूरी तरह से समझ में नहीं आती है, समन्वय के आवश्यक स्तर को प्रदान करने में सक्षम नहीं है।

दूसरे, रणनीति उस क्रम को निर्धारित करती है जिसमें संसाधन आवंटित किए जाते हैं। संसाधन हमेशा सीमित होते हैं। आमतौर पर कुछ संसाधन, विशेष रूप से उत्पादन या सेवा सुविधाओं, विक्रेताओं का समय, पैसा, दूसरों की तुलना में अधिक सीमित होते हैं। इसके अलावा, ऐसे संसाधनों का उपयोग अक्सर कई समस्याओं को हल करने के लिए किया जाता है। एक एकल बिक्री विभाग अक्सर बड़ी संख्या में उत्पाद बेचता है। आम तौर पर, संगठन का स्तर जितना कम होता है, उतने ही अधिक संसाधन साझा किए जाते हैं।

तीसरा, रणनीति को एक मजबूत बाजार स्थिति की ओर ले जाना चाहिए। एक सफल रणनीति मौजूदा और संभावित प्रतिस्पर्धियों और उनकी ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखती है।

कोई भी संगठन अपने आप को कई अलग-अलग लक्ष्य निर्धारित करता है, एक मिशन या विजन के निर्माण से लेकर कॉर्पोरेट और उत्पाद लक्ष्यों तक जिन्हें हल करने की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, कॉर्पोरेट स्तर पर, निवेश पर लाभ, शेयर की कीमत, और मुख्य व्यवसाय लाइनों के कुल सेट के लिए लक्ष्य निर्धारित करना आम बात है। हालांकि, ऐसे लक्ष्य प्रबंधक के लिए सूचनात्मक नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं बताते कि उत्पाद स्तर पर कैसे कार्य करना है।

संगठन के विभिन्न स्तरों पर उद्देश्यों को इस तरह से परस्पर जोड़ा जाना चाहिए कि सामान्य कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित हो सके। उद्देश्य संरेखण आम तौर पर उन कर्मियों की जिम्मेदारी होती है जो उत्पाद उद्देश्यों को कंपनी-व्यापी उद्देश्यों के साथ संरेखित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं।

विशिष्ट उत्पादों या सेवाओं के लिए, अक्सर दो लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं: विकास और लाभप्रदता। वार्षिक योजना के निष्पादन के दौरान इन दोनों लक्ष्यों को एक ही समय में अनुकूलित करना आमतौर पर संभव नहीं है, क्योंकि बड़े बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के महत्वाकांक्षी लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए उपयोग की जाने वाली तकनीकों का उपयोग लाभ बढ़ाने के समान महत्वाकांक्षी लक्ष्य के खिलाफ किया जाता है।

उदाहरण के लिए, लक्ष्य बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने के लिए, कीमतों को कम करने, विज्ञापन लागत में वृद्धि, बिक्री कर्मचारियों का विस्तार करने आदि जैसे तरीकों का आमतौर पर सहारा लिया जाता है। हालांकि, एक निश्चित स्तर से परे, बाजार हिस्सेदारी में एक और महत्वपूर्ण वृद्धि केवल लागत में वृद्धि या उत्पादन की प्रति यूनिट लाभ मार्जिन को कम करके प्राप्त की जा सकती है।

कुछ प्रबंधक उत्पाद लाभ पर इसके प्रभाव पर विचार किए बिना विकास का लक्ष्य रखते हैं। उसी तरह, लाभप्रदता मुख्य लक्ष्य हो सकता है, लेकिन बाजार हिस्सेदारी के रखरखाव या इसकी नियंत्रित कमी को ध्यान में रखते हुए। अधिकतम प्रदर्शन प्राप्त करने से जुड़े लक्ष्य को प्राथमिक कहा जा सकता है, और लक्ष्य जो एक निवारक के रूप में कार्य करता है - माध्यमिक। किसी भी उत्पाद के लिए तीसरा लक्ष्य निर्धारित किया जा सकता है - नकदी प्रवाह पैसे.

लक्ष्यों के संबंध में, उत्पाद प्रबंधक को दो मुख्य प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करने की आवश्यकता होती है: 1) "सबसे पहले किस लक्ष्य को प्राप्त करना चाहिए?"; 2) "किसी विशेष लक्ष्य को कितना ऊंचा निर्धारित किया जाना चाहिए?"

पहले प्रश्न का उत्तर देने के लिए, उत्पाद प्रबंधक को उद्योग, प्रतिस्पर्धियों, कंपनी के वर्तमान और अनुमानित वित्तीय संसाधनों और उपभोक्ता विश्लेषण के बारे में जानकारी की जांच करनी चाहिए। एक लक्ष्य के रूप में विकास को चुनने में सक्षम होने के लिए, यह आवश्यक है कि प्रतिस्पर्धियों में कमजोरियां हों जिनका फायदा उठाया जा सके (प्रतियोगी विश्लेषण इस बारे में जानकारी प्रदान करता है); ताकि उपभोक्ता खंड में अवास्तविक क्षमता हो (उपभोक्ताओं की विशेषताओं का विश्लेषण); ताकि किसी उत्पाद श्रेणी (उद्योग विश्लेषण) में वृद्धि अपेक्षित हो।

कुछ उद्योगों में, लक्ष्य लंबे समय तक पारंपरिक रहते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता उत्पाद बाजार में, कई वर्षों से बाजार हिस्सेदारी और बिक्री की मात्रा पर ध्यान केंद्रित किया गया है। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधकों पर अपने उत्पादों को अधिक से अधिक बेचने का लगातार दबाव होता है। हाल ही में, हालांकि, पुरानी प्रवृत्ति को बदलना शुरू हो गया है, और अब लाभ सामने आ रहे हैं, पारंपरिक बिक्री को पृष्ठभूमि में ले जा रहे हैं। इस समस्या का समाधान दो कारणों से कठिन है। सबसे पहले, अधिकांश कंपनियों में उपयोग की जाने वाली सूचना प्रणाली मज़बूती से और नियमित रूप से बाजार के शेयरों और बिक्री की मात्रा को बदलती है, जिसे मुनाफे के बारे में नहीं कहा जा सकता है। दूसरे, और यह शायद सबसे महत्वपूर्ण कारण है, कंपनी हमेशा मुनाफे के आधार पर उत्पाद प्रबंधकों के लिए पुरस्कारों की प्रणाली को आधार नहीं बनाती है। इसके अलावा, कैरियर की सीढ़ी पर इन प्रबंधकों की पदोन्नति की गति आमतौर पर मुख्य रूप से बिक्री और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि पर निर्भर करती है।

दूसरा पहलू महत्वाकांक्षा से संबंधित है: यदि कोई उत्पाद प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना चाहता है, तो किस विकास को स्वीकार्य माना जाना चाहिए? कुछ मामलों में, इस तरह की वृद्धि का अभाव भी एक बहुत ही मुश्किल काम हो जाता है: यदि किसी दिए गए उत्पाद का बाजार हिस्सा कुछ समय से लगातार कम हो रहा है, तो बस इस गिरावट को रोकना काफी महत्वाकांक्षी उपलब्धि मानी जा सकती है। यह उम्मीद की जा सकती है कि वृद्धि का आकार बाजार के पूर्वानुमान मापदंडों और प्रतिस्पर्धियों के अपेक्षित कार्यों पर निर्भर करता है। यदि प्रतियोगी मुनाफे पर दांव लगा रहे हैं, तो यह एक बड़ा बाजार हिस्सा हासिल करने का एक अच्छा समय हो सकता है। हालांकि, अगर सभी कंपनियां अपना हिस्सा बढ़ाने की योजना बनाती हैं, तो कुछ प्रतिभागी निस्संदेह निराश होंगे।

इसके अलावा, कुछ गैर-आर्थिक संकेतक या गैर-मात्रात्मक रूप में व्यक्त किए गए कार्यों को लक्ष्य के रूप में निर्धारित किया जा सकता है, हालांकि वे जरूरी नहीं कि उत्पाद के लिए प्राथमिक हों। उदाहरण के लिए, आज एक अमेरिकी कंपनी को ढूंढना मुश्किल है, जिसके इतिहास में उद्देश्यपूर्ण गुणवत्ता सुधार की अवधि नहीं है, और कई फर्मों ने खुद को ग्राहकों की संतुष्टि के स्तर को बढ़ाने का लक्ष्य निर्धारित किया है। ब्रांड इक्विटी चुनौती के लिए भी यही कहा जा सकता है कि कंपनियों की बढ़ती संख्या का सामना करना पड़ रहा है। जाहिर है, ऐसे "सहायक" और विशुद्ध रूप से आर्थिक लक्ष्यों के बीच एक सीधा संबंध है: पहले की उपलब्धि, अंत में, दूसरे के कार्यान्वयन में योगदान करती है।

रणनीतिक विकल्पों का चुनाव

मुख्य लक्ष्य निर्धारित करने के बाद, रणनीतिक विकल्पों का चुनाव होता है। वास्तव में, यह पहला कदम है जो किसी उत्पाद या सेवा के लिए रणनीति विकसित करते समय उठाया जाता है, जो इसके कार्यान्वयन के लिए मुख्य दिशानिर्देश निर्धारित करता है। किसी भी उत्पाद प्रबंधक का दीर्घकालिक लक्ष्य किसी दिए गए उत्पाद से अधिकतम दीर्घकालिक लाभ प्राप्त करना होता है। हम विकल्पों के विवरण को विकल्पों के साथ जोड़ते हैं जब मुख्य लक्ष्य बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना है और इसलिए दीर्घकालिक लाभ या अल्पकालिक लाभप्रदता है। बिक्री बढ़ाने का विकल्प चुनना, प्रबंधक इस लक्ष्य को दो तरीकों से प्राप्त कर सकता है: बाजार के विस्तार या गहनता के माध्यम से, अक्सर नए उत्पादों को पेश करके या पुराने में संशोधन करके। बाजार विस्तार रणनीतियों में पहले से मौजूद उत्पाद को ऐसे लोगों को बेचना शामिल है जो वर्तमान में उपभोक्ता नहीं हैं; और बाजार की गहराई उत्पाद श्रेणी के वर्तमान और पिछले दोनों उपभोक्ताओं को लक्षित करती है। यदि प्रबंधक लाभप्रदता बढ़ाने की रणनीति का विकल्प चुनता है, तो ध्यान या तो इनपुट को कम करने पर होता है (ज्यादातर उत्पादन लागत - जिसे "डिनोमिनेटर का प्रबंधन" के रूप में जाना जाता है) या आउटपुट (बिक्री राजस्व) बढ़ाना।

बिक्री की मात्रा या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना

बाजार विस्तार रणनीतियाँ

ये रणनीतियां उन लोगों के लिए लक्षित हैं जो अभी तक इस उत्पाद का उपयोग नहीं करते हैं (यानी, नए उपभोक्ताओं को आकर्षित करने के लिए)। एक तरीका यह है कि पहले से ही सेवा वाले क्षेत्रों में ऐसे व्यक्तियों के साथ बातचीत की जाए।

उदाहरण के लिए, यदि कोई विशेष इंटरनेट सेवा कानूनी फर्मों के लिए है, तो विस्तार रणनीति इस प्रोफ़ाइल की अन्य फर्मों को आकर्षित करने के लिए होगी जिन्होंने अभी तक इस उत्पाद को नहीं खरीदा है (मौजूदा ग्राहकों की सेवा करते हुए, उन्हें अतिरिक्त मूल्य प्रदान करते हुए)। वास्तव में, यह दृष्टिकोण अपने सबसे आशाजनक क्षेत्रों में बाजार की शेष छिपी क्षमता को पूरी तरह से महसूस करने का एक प्रयास है।

दूसरा दृष्टिकोण नए बाजारों में प्रवेश है, जो उन खंडों के विकास से जुड़ा है जिनमें यह उत्पाद श्रेणी पहले पेश नहीं की गई थी।

बाजार को गहरा करने की रणनीतियाँ

बाजार में हिस्सेदारी या बिक्री की मात्रा बढ़ाने का एक अक्सर अनदेखा विकल्प मौजूदा ग्राहकों द्वारा ब्रांड अधिग्रहण की आवृत्ति को बढ़ाना है। किसी कंपनी की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति उसका ग्राहक आधार है, और यही वह है जिसे यथासंभव सक्रिय रूप से उपयोग किया जाना चाहिए। उत्पाद प्रबंधक मौजूदा ग्राहकों को विभिन्न तरीकों से बिक्री बढ़ाने की कोशिश कर सकते हैं, जैसे कि बड़े पैकेजों का उपयोग करना, किसी उत्पाद की अधिक लगातार खरीद को प्रोत्साहित करना, या व्यवसाय का विस्तार करना ताकि उपभोक्ता उस उत्पाद को अधिक विक्रेताओं से खरीद सके (और, एक के रूप में) परिणाम, उस पर अधिक पैसा खर्च करें)।

बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने का दूसरा तरीका प्रतिस्पर्धी उत्पादों के उपभोक्ताओं को आकर्षित करना है (दूसरे शब्दों में, नए उपभोक्ता प्राप्त करने के लिए), अर्थात। ब्रांड परिवर्तन को प्रोत्साहित करें। यदि किसी अन्य उत्पाद पर स्विच करने से जुड़ी लागत अधिक है (यह मेनफ्रेम कंप्यूटर या परमाणु रिएक्टर जैसे उत्पादों के लिए विशिष्ट है), तो ऐसी रणनीति को लागू करना मुश्किल है - यदि असंभव नहीं है। इसके अलावा, ऐसी रणनीति बेहद जोखिम भरा हो सकती है। सबसे पहले, यह एक बड़े और मजबूत प्रतियोगी के तीखे विरोध का कारण बन सकता है। दूसरे, इसके कार्यान्वयन के लिए कभी-कभी एक सक्रिय बिक्री संवर्धन अभियान की आवश्यकता होती है, जिसके परिणामस्वरूप रणनीति स्वयं लाभप्रदता खो सकती है। तीसरा, एक ब्रांड-स्विचिंग रणनीति के लिए तुलनात्मक विज्ञापन की आवश्यकता होती है, जो न केवल महंगा है, बल्कि जोखिम भरा भी है क्योंकि यदि यह विफल हो जाता है, तो आप उपभोक्ताओं का ध्यान प्रतिस्पर्धी के ब्रांड की ओर आकर्षित करेंगे, खासकर यदि वह ब्रांड मार्केट लीडर है।

लाभप्रदता में वृद्धि

प्रारंभिक संसाधनों की मात्रा को कम करना

इस समस्या को हल करने का एक तरीका लागत कम करना है। दुर्भाग्य से, इस प्रकार के इनपुट में कमी से नकारात्मक दीर्घकालिक परिणाम हो सकते हैं। लागत के परिवर्तनीय घटक को कम करने पर भरोसा करते समय, एक खतरा उत्पन्न हो सकता है - उत्पादन की मात्रा में आनुपातिक कमी, और इसके परिणामस्वरूप, बिक्री।

आगतों को कम करने का दूसरा तरीका मौजूदा परिसंपत्तियों का पूर्ण उपयोग करना है। यह समाधान प्राप्तियों को कम करने के लिए हो सकता है, और अगर हम उत्पादन के बारे में बात करते हैं, तो माल की लागत की कीमत पर। इसमें सहायक गतिविधियों को अनुकूलित करना भी शामिल है, जैसे कि उत्पादन उपकरण का अधिक कुशल उपयोग करना या, अधिक सामान्यतः, बहुत कम समय के लिए ब्याज-असर वाली प्रतिभूतियों में अस्थायी रूप से मुफ्त नकदी का निवेश करना - अक्सर एक दिन।

राजस्व वृद्धि

मौजूदा बिक्री मात्रा के साथ राजस्व बढ़ाने का सबसे आसान तरीका कीमतों में बदलाव करना है। इस तरह के बदलाव को कई तरह से किया जाता है, जिसमें सूची की कीमतों में वृद्धि, उपभोक्ताओं को छूट कम करना, या खुदरा बिक्री को कम करना और इसके परिणामस्वरूप, कुछ लाभ खोना शामिल है। इसे भी ध्यान में रखा जाना चाहिए अविश्वसनीय प्रतिक्रियाप्रतिस्पर्धी, जिसने अंततः कई एयरलाइनों को कीमतें बढ़ाने से रोक दिया।

राजस्व बढ़ाने का दूसरा तरीका उत्पाद मिश्रण में सुधार करना है। अक्सर इसके लिए सुप्रसिद्ध 80/20 नियम का उपयोग किया जाता है, जिसके अनुसार उत्पाद की 20% किस्में (आकार, रंग, आदि) बिक्री या लाभ का 80% प्रदान करती हैं। इस मामले में, बिक्री में संभवतः उन विचारों पर दांव लगाना उचित है जो लाते हैं अधिक लाभ. इस नियम का उपयोग करने का एक वैकल्पिक तरीका है - इसे उपभोक्ताओं पर लागू करना। इस मामले में, उत्पाद प्रबंधक जानबूझकर उन ग्राहकों पर कम ध्यान देता है जो कंपनी को एक छोटा लाभ लाते हैं, और सभी संसाधनों को उन लोगों पर केंद्रित करते हैं जो 80% लाभ लाते हैं (अर्थात, वंचित ग्राहकों के बहिष्कार की योजना)।

ऊपर दो मुख्य रणनीतिक विकल्प हैं जिन पर एक उत्पाद प्रबंधक रणनीतिक विकल्प के रूप में विचार कर सकता है। इसका मतलब यह नहीं है कि यह केवल विकास या लाभ अधिकतमकरण रणनीतियों तक ही सीमित है। उदाहरण के लिए, अक्सर एक प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाते हुए परिवर्तनीय लागत को कम करने पर दांव लगाता है। इसके अलावा, उत्पाद प्रबंधक एक व्यापक उत्पाद लाइन की पेशकश करते हुए मौजूदा ग्राहकों द्वारा खपत बढ़ाने की रणनीति चुन सकता है।

साथ ही नए ग्राहकों को आकर्षित करने और मौजूदा ग्राहकों को अधिक उत्पाद खरीदने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए अलग-अलग विज्ञापन अभियानों की आवश्यकता होगी जो उत्पाद की विभिन्न छवि विशेषताओं पर भरोसा करते हैं, जो कुछ उपभोक्ताओं को भ्रमित कर सकते हैं। व्यापक रणनीतियाँ प्रचार सामग्री की प्रतिकृति के माध्यम से बचत प्राप्त नहीं करती हैं, इसके लिए अधिक महंगे मीडिया (उदाहरण के लिए, राष्ट्रीय के बजाय स्थानीय टीवी चैनल) आदि के उपयोग की आवश्यकता होती है, जिससे लागत बढ़ जाती है। वे संगठन में इस बारे में भी भ्रम पैदा करते हैं कि वास्तव में लक्ष्य क्या हैं। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधक पर विकल्पों के एक सेट का चयन करने और संसाधन आवंटित करने का दबाव बढ़ जाता है।

इस अध्याय के निष्कर्ष में, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है, और इसके आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि उत्पाद स्तर पर यह महत्वपूर्ण है कि रणनीति स्पष्ट रूप से गतिविधि के सभी क्षेत्रों के बीच संसाधनों के वितरण को निर्धारित करती है, क्योंकि वे सभी हैं एक एकल कनेक्शन और सामान्य लक्ष्य। एक लक्ष्य निर्धारित करने के कार्य में एक उपयुक्त विशिष्ट लक्ष्य का चयन, मात्रात्मक मापदंडों में इसकी स्थापना और इसकी उपलब्धि के लिए आवंटित समय की अवधि का निर्धारण शामिल है।

2. उत्पाद विकास रणनीति विकसित करने के लिए पद्धतिगत आधार

उद्यमशीलता की दृष्टि रणनीतिक स्थिति का आधार है।

एक उद्यमी की रणनीतिक दृष्टि किसी विशेष बाजार में व्यवहार की संभावित प्रकृति बनाती है और उत्पाद / बाजार के लिए रणनीतिक लक्ष्यों के गठन से पहले होती है, जिन्हें विशिष्ट विकास परिणामों के रूप में समझा जाता है जो एक व्यावसायिक विचार के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करते हैं।

बेशक, एक व्यावसायिक विचार एक खाली जगह में पैदा नहीं होता है, विशेष रूप से रणनीतिक निर्णयों के एक सेट में इसका मूर्त रूप। कंपनी के उत्पादों और बाजारों के स्तर पर रणनीतिक निर्णय लेने की प्रणाली को प्रदान किए गए अवसरों और संसाधनों के बारे में बाहरी और आंतरिक जानकारी को ध्यान में रखना चाहिए। उत्पाद रणनीति सामान्य आर्थिक स्थितियों, प्रश्न में बाजार की स्थिति, उत्पाद खंड में, कुछ कॉर्पोरेट रणनीतिक सेटिंग्स, इंट्रा-कंपनी वित्तीय, तकनीकी और संगठनात्मक प्रतिबंधों को दर्शाती है।

लक्ष्य-निर्धारण का परिभाषित सिद्धांत इस प्रकार है: बाजार में उद्यम के लक्ष्य उत्पाद की ऐसी प्रतिस्पर्धी स्थिति (प्रतिस्पर्धी लाभों का एक सेट) बनाना है जो आपको इस व्यवसाय में कंपनी की भागीदारी के पूंजीकरण को अधिकतम करने की अनुमति देता है। .

अपनी गतिविधियों को अंजाम देते हुए, कंपनी न केवल बाहरी प्रभावों के संपर्क में है, बल्कि बाहरी वातावरण पर भी प्रभाव डालती है। उत्पाद विपणन रणनीतियों के संबंध में, जिसके कार्यान्वयन का स्थान एक विशिष्ट उत्पाद बाजार है, प्रभाव की वस्तुएं उत्पाद के प्रतिस्पर्धी और उपभोक्ता होंगे। बाजार सूक्ष्म पर्यावरण की पहचान - कंपनी के बाहरी प्रभाव का क्षेत्र - हमें रणनीतिक विश्लेषण की प्रक्रिया को दो घटकों में विभाजित करने की अनुमति देता है: मांग के स्वतंत्र और आश्रित कारकों का विश्लेषण (मांग की स्थिति का विश्लेषण और मांग को प्रभावित करने के लिए उपकरणों का विश्लेषण) .

एक नियम के रूप में, बाहरी विश्लेषण करते समय, निकट (प्रतियोगियों, भागीदारों, उपभोक्ताओं) और दूर के बाहरी वातावरण (मैक्रोइकॉनॉमिक्स, प्रौद्योगिकी, सामाजिक और राजनीतिक स्थितियों) को प्रतिष्ठित किया जाता है और बाहरी रणनीतिक विश्लेषण को दूर के बाहरी विश्लेषण में विभाजित किया जाता है। पर्यावरण और प्रतिस्पर्धी एक। पहले मामले में, स्थितिजन्य विश्लेषण के विभिन्न तरीकों को लागू करने की प्रथा है। हालांकि, पीएमएस के विश्लेषण में उनका उपयोग बहुत श्रमसाध्य है। प्रबंधन के कॉर्पोरेट स्तर के विपरीत, जहां व्यापक आर्थिक, तकनीकी, राजनीतिक और अन्य बाहरी स्थितियां कंपनी के बाजार की स्थिति को सीधे प्रभावित करती हैं, एक व्यक्तिगत उत्पाद और बाजार के स्तर पर, इस तरह के प्रभाव को प्रतियोगियों के व्यवहार द्वारा मध्यस्थ किया जाता है (उदाहरण के लिए, नवाचार और प्रौद्योगिकियां उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों में निहित हैं) और उपभोक्ता (जैसे सामाजिक स्थितियां)। इसके अलावा, कंपनी की रणनीतिक प्राथमिकताओं का निर्माण करते समय इन कारकों को पहले ही ध्यान में रखा गया है, जिसके आधार पर उत्पाद / बाजार रणनीति बनाई जाती है।

अतः व्यवहारिक दृष्टि से निम्न प्रकार के अध्ययनों को आई.सी.पी. स्तर पर संचालित करना अधिक महत्वपूर्ण है। बाहरी विश्लेषण के आधार पर, महत्वपूर्ण मांग स्थितियों (जनसंख्या की आय, बचत का स्तर, जनसंख्या के खर्च की संरचना, जनसंख्या के लिए सामाजिक समर्थन का स्तर, आदि) के प्रभाव के लिए तंत्र स्थापित किए जाते हैं। बाजार की गतिशीलता और संरचना पर उनकी गतिशीलता जहां कंपनी का उत्पाद प्रस्तुत किया जाता है। फिर नियंत्रित कारकों के प्रभाव का तंत्र: सेगमेंट (कीमत, प्रौद्योगिकी) और पूरे बाजार में उत्पाद की स्थिति पर मूल्य, गुणवत्ता और विपणन समर्थन की जांच की जाती है। इन उपकरणों के माध्यम से, कंपनी उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों का एहसास करती है, जिसमें मूल्य (लागत), गुणवत्ता में नेतृत्व (उत्पाद की उपभोक्ता विशेषताएं), समर्थन में नेतृत्व (उपभोक्ता द्वारा उत्पाद में ज्ञान और विश्वास) शामिल हैं।

बेशक, इन सभी घटकों में नेतृत्व बाजार पर पूर्ण नियंत्रण देता है, लेकिन वास्तविक स्थिति में, किसी भी व्यावसायिक इकाई के सीमित संसाधनों के कारण, यह या तो अप्राप्य है या आर्थिक रूप से अनुचित है। उत्पाद समर्थन में मार्केट लीडर के रूप में लागत नेतृत्व हासिल करना मुश्किल है। फिर भी, उपरोक्त प्रत्येक पहलू में एक पूर्ण नेता नहीं होने के कारण, कंपनी प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के ऐसे सेट की पेशकश कर सकती है जो उत्पाद बाजार के एक अलग खंड में स्थानीय नेतृत्व सुनिश्चित करेगा।

आइए हम चित्र 1 की ओर मुड़ें, जो एक निश्चित बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति को दर्शाता है। प्रतिस्पर्धी उत्पाद ऑफ़र को दो मापदंडों (मूल्य लाभ, उपभोक्ता विशेषताओं का लाभ) द्वारा रैंक किया जाता है, और संबंधित बिंदुओं को ग्राफ़ पर प्लॉट किया जाता है।

यह स्पष्ट है कि चार्ट पर हाइलाइट किए गए अंक 1 - 5, एक ऐसी स्थिति को दर्शाते हैं जिसमें कोई भी अन्य उत्पाद दो मूल्यांकन किए गए मापदंडों (मूल्य / गुणवत्ता) में एक बार में उनसे आगे नहीं जाता है। इस प्रकार, ये उत्पाद अपने मूल्य सीमा में स्थानीय गुणवत्ता के नेता हैं, अपने गुणवत्ता खंड में मूल्य अग्रणी हैं (बहुउद्देश्यीय अनुकूलन के मामले में पारेतो-इष्टतम)। यदि कोई कंपनी कीमत और गुणवत्ता के ऐसे संयोजन की पेशकश करने में सक्षम है, जो अंजीर में अपनाई गई स्थिति के साथ, स्थानीय बाजार के नेताओं की मौजूदा सीमा के ऊपर / दाईं ओर होगी, तो यह अपने उत्पाद को स्थानीय नेतृत्व प्रदान करेगी। .

चावल। 1. उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों के अनुपात का चित्रमय प्रतिबिंब, 10 के बराबर अधिकतम रैंक, इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में नेतृत्व को दर्शाता है।

स्थानीय नेतृत्व प्रदान करने का महत्व स्पष्ट है। आसपास के प्रतियोगियों की तुलना में कीमत और गुणवत्ता दोनों के बेहतर संकेतकों के साथ बाजार पर एक उत्पाद की पेशकश, कंपनी खंड की उपभोक्ता मांग का एक महत्वपूर्ण हिस्सा जमा करती है, जिससे बिक्री में वृद्धि होती है और तदनुसार, से लाभ की मात्रा लंबे समय तक इस व्यवसाय में भाग लेना। इसके अलावा, ऐसे उत्पाद की मांग में लगातार वृद्धि होती है और यह ग्राहक की सचेत पसंद पर आधारित होता है। स्थानीय नेता की स्थिति अन्य उत्पादों से प्रमुख उत्पादों की ओर यादृच्छिक मांग के प्रवाह को सुनिश्चित करती है (क्यों अधिक महंगे निम्न-गुणवत्ता वाले सामान खरीदें)। इस प्रकार, उत्पाद, जो एक स्थानीय नेता है, मांग समेकन का केंद्र बन जाता है, और, परिणामस्वरूप, उपभोक्ताओं के वित्तीय संसाधन।

एक तीसरा आयाम जोड़ना - विपणन समर्थन - आपको उत्पाद को सबसे सटीक स्थिति में लाने और प्रतिस्पर्धी लाभों के तर्कसंगत संयोजन को निर्धारित करने की अनुमति देता है, अर्थात। उत्पाद विकास के लिए रणनीतिक लक्ष्य तैयार करना।

विभिन्न मांग-सृजन उपकरणों के लिए समर्पित संसाधनों के बीच एक उचित व्यापार-बंद सुनिश्चित करने के लिए आंतरिक विश्लेषण की आवश्यकता है। आंतरिक विश्लेषण का उद्देश्य मांग निर्माण उपकरणों और कंपनी के संसाधनों के उपयोग की तीव्रता के बीच संबंध स्थापित करना है। चित्रा 2 दिखाता है कि आंतरिक विश्लेषण के परिणाम - कंपनी की तकनीकी क्षमताओं का अध्ययन - किसी उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धी स्थिति की पसंद को कैसे प्रभावित कर सकता है।

चावल। 2. कंपनी की ज्ञात तकनीकी क्षमता के साथ उत्पाद की स्थिति

जब कंपनी का उत्पाद निर्दिष्ट प्रतिस्पर्धी स्थिति (X) में स्थित होता है, तो उत्पाद स्थानीय बाजार का नेता बन जाता है, उत्पाद 3 अपनी नेतृत्व स्थिति खो देता है (इसकी कीमत और गुणवत्ता X से भी बदतर होती है)।

इस प्रकार, रणनीतिक विश्लेषण के परिणामस्वरूप, बाजार में व्यावसायिक सफलता की पहले से परिभाषित रणनीति को उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों की कुछ विशेषताओं में पेश किया जाता है।

आइए एक ही तकनीक में विकास के बाहरी और आंतरिक कारकों के परिप्रेक्ष्य उत्पाद स्थिति और विश्लेषण के उपरोक्त चरणों को संक्षेप में प्रस्तुत करें। उसी समय, परिणामों की स्थिरता और आर्थिक व्यवहार्यता के सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है:

उत्पाद के प्रतिस्पर्धी मापदंडों के विकास की दिशा के बारे में एक सामान्य विचार तैयार किया जाता है (बाजार पर उत्पाद के विकास के लिए एक व्यावसायिक विचार प्रस्तावित है)।

कंपनी के बाहरी वातावरण पर विचार किया जाता है, उपभोक्ता मांग (मांग की शर्तों) को प्रभावित करने वाले मुख्य कारकों की पहचान की जाती है, कंपनी के बाजार में कुल मांग की मात्रा और संरचना पर उनके प्रभाव की प्रकृति को स्थापित किया जाता है।

कंपनी के उत्पाद बाजार (सूक्ष्म पर्यावरण) के मुख्य पैरामीटर निर्धारित किए जाते हैं। उन्हें थोक और संरचनात्मक में विभाजित किया जा सकता है। रणनीतिक विश्लेषण के दृष्टिकोण से बहुत सीमित मात्रा में पैरामीटर पर्याप्त हो सकते हैं: कुल बाजार की मात्रा, बाजार की कीमत संरचना, गुणवत्ता के मामले में बाजार की संरचना (नवाचार, प्रौद्योगिकी, निर्माता)। इन संकेतकों की गतिशीलता की प्रकृति का पता चलता है। ये पैरामीटर बाहरी पर्यावरण के विकास के आकलन से जुड़े हैं।

अंतिम मांग को प्रभावित करने वाले उत्पाद की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताओं का एक सेट निर्धारित किया जाता है। उनकी सभी विविधता के साथ, उन्हें निम्नलिखित त्रिमूर्ति "मूल्य - गुणवत्ता - विपणन समर्थन" में संरचित किया जा सकता है। विशिष्ट गुणवत्ता मापदंडों का सेट अध्ययन के तहत बाजार पर निर्भर करता है और आम तौर पर उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने की गुणवत्ता (आवश्यकता, तीव्रता, मात्रा, आदि को पूरा करने की प्रभावशीलता) की विशेषता है। विपणन व्यवस्थित रूप से मूल्य / गुणवत्ता अनुपात का पूरक है, बाजार पर उत्पाद समर्थन का कोई भी रूप (या उसके अभाव) बाजार खंड में उपभोक्ता वरीयताओं के गठन को प्रभावित करता है। इन सभी मापदंडों का मूल्यांकन मांग पर उनके प्रभाव के संदर्भ में किया जाता है (हम कीमत, गुणवत्ता, विज्ञापन से मांग की लोच का अध्ययन करते हैं)। प्रतियोगियों की संभावित कार्रवाइयों और इन मांग निर्माण उपकरणों की प्रभावशीलता पर उनके प्रभाव का आकलन किया जाता है।

कंपनी के संसाधनों का मूल्यांकन किया जाता है, जो चुनी हुई रणनीति को लागू करने के लिए पर्याप्त स्तर पर मांग पैदा करने के लिए उपकरणों के संचालन को सुनिश्चित करने में सक्षम हैं।

एक व्यावसायिक विचार के कार्यान्वयन के लिए एक आशाजनक बाजार खंड निर्धारित किया जाता है और स्थानीय नेतृत्व के पैरामीटर तय किए जाते हैं।

कंपनी की महत्वाकांक्षाओं और क्षमताओं के बीच अंतर्विरोधों के पूर्ण उन्मूलन के साथ, उत्पाद बाजार में जिन रणनीतिक लक्ष्यों को हासिल करने की आवश्यकता होती है, वे अंततः बनते हैं।

इसके अलावा, उत्पाद बाजार में कंपनी के विकास की रणनीति और लक्ष्यों के आधार पर, रणनीतिक स्थिति और विश्लेषण के चरणों में तैयार किया जाता है, रणनीतिक योजना बनाई जाती है: उत्पाद विकास के लिए मात्रात्मक लक्ष्य निर्दिष्ट और तय किए जाते हैं, वित्तीय औचित्य बनाए जाते हैं, और समय रणनीति के कार्यान्वयन के लिए क्षितिज निर्धारित किए जाते हैं। पाया गया रणनीतिक अनुमान - बिक्री की मात्रा (उत्पादन), मूल्य पैरामीटर, आवश्यक तकनीकी परिवर्तनों की मात्रा और समय, विपणन नीति के सिद्धांत, नियोजित वित्तीय प्रभाव - समग्र कॉर्पोरेट रणनीतिक विकास योजना में शामिल हैं।

अंत में, अलग-अलग बाजार खंडों के विश्लेषण के परिणाम प्रस्तुत किए जाते हैं, जो बाजार में बिक्री की मात्रा और स्थानीय नेता की स्थिति की उपलब्धि (उपरोक्त परिभाषा में) के बीच घनिष्ठ संबंध की पुष्टि करते हैं।

3. कोका-कोला के उदाहरण पर पेय उत्पादों के विकास के लिए रणनीति का विकास

"एक रमणीय, रोमांचक, ताज़ा, स्फूर्तिदायक पेय, जो तंत्रिका विकारों, सिरदर्द, नसों का दर्द, हिस्टीरिया, उदासी को भी ठीक करने में सक्षम है।"

सदी के अंत तक, कोका-कोला की किस्मत स्पष्ट रूप से बढ़ गई थी। 1902 तक, 120,000 डॉलर के बजट के साथ, कोला अमेरिका का सबसे प्रसिद्ध पेय बन गया था। अगले वर्ष, कंपनी ने अपनी संरचना से कोकीन को हटा दिया, "प्रयुक्त" कोका के पत्तों से एक अर्क पर स्विच किया। ("कैफीन मुक्त कोला" 70 साल बाद तक उपलब्ध नहीं होगा।) विज्ञापन और टीटोटलिंग आंदोलन द्वारा समर्थित, कोका-कोला कंपनी ने छलांग और सीमा से वृद्धि की। 1907 तक, 994 पूर्व-संघीय काउंटियों में से लगभग 825 "सूखी" थीं। "द ग्रेट ड्रिंक ऑफ़ नेशनल टेम्परेंस," विज्ञापन पढ़ा। "दक्षिण का पवित्र जल," उत्तर के पंडितों ने कहा।

1915 में, टेरी हाउते, इंडियाना के एक डिजाइनर ने 6.5 औंस की एक नई बोतल के साथ आया जिसने केवल कोका-कोला की विशिष्टता पर जोर दिया। बाद के वर्षों में, इन बोतलों में से 6 बिलियन से अधिक का उत्पादन किया गया। नई बोतल का डिज़ाइन ठीक उसी समय दिखाई दिया जब इसकी आवश्यकता थी। अकेले 1916 में, फिग कोला, कैंडी कोला, कोल्ड कोला, के-ओला और कोसा नंबर ला जैसे नकली ब्रांडों के खिलाफ 153 मुकदमे दायर किए गए थे। 1920 के दशक में, कंपनी का कोई वास्तविक प्रतियोगी नहीं था। उसकी एकमात्र समस्या शीतल पेय की खपत में वृद्धि थी, जो धीरे-धीरे 1919 में 2.4 गैलन प्रति व्यक्ति से बढ़कर 1929 में 3.3 गैलन हो गई। (तुलना करने पर, आज औसतन प्रति व्यक्ति 40 गैलन से अधिक की खपत होती है।) कोक विज्ञापन का उद्देश्य उपभोग को प्रोत्साहित करना था। इसके सबसे हड़ताली उदाहरण हैं: "प्यास कोई मौसम नहीं जानता" (1922) और "एक विराम जो ताज़ा करता है" (1929)।

"जेनरेशन पेप्सी बड़ी बोतल, एक, और जेनरेशन पेप्सी, दो, वह पेप्सी-कोला की श्रृंखला है जिसने कोला को पटरी से उतार दिया। एक नेता की ताकत में कमजोरी का पता लगाना आक्रामक विपणन का एक मूल सिद्धांत है।" युद्ध। कोका क्या है -कोला मजबूत? इसने अपनी तरह का पहला पेय जारी किया। यह पेप्सी की तुलना में बहुत पहले बाजार में दिखाई दिया। यह कोक की स्पष्ट ताकत थी, लेकिन इसने एक अलग, कम स्पष्ट परिणाम दिया। पुराने लोग "कोला" को पसंद करते थे। युवा लोग पेप्सी का सेवन करने के लिए अधिक इच्छुक थे। इसके अलावा, बड़ी बोतलें भी मुख्य रूप से युवा लोगों के लिए थीं। एक किशोर की तरह 12 औंस में कौन सा वयस्क पेप्सी की एक बोतल पी सकता है? 1961 में, इस अवधारणा को पहली बार आदर्श वाक्य व्यक्त किया गया था: "पेप्सी "- उन लोगों के लिए जो युवा महसूस करते हैं। 1964 तक, इस विचार ने एक रूप ले लिया था जो क्लासिक बन गया था: "आप पेप्सी पीढ़ी हैं।

पेप्सी की रणनीति "समय से बाहर और फैशन से बाहर" प्रतियोगियों की स्थिति को बदलने की थी। पेप्सी ने न केवल यह हासिल किया, बल्कि एक और समान रूप से मूल्यवान मनोवैज्ञानिक लाभ भी हासिल किया। कंपनी ने लक्षित दर्शकों के बीच मौजूद उम्र की प्रतिद्वंद्विता का लाभ उठाया। चूंकि ज्यादातर लोग कोक पीते थे, पेप्सी नहीं, इसलिए यह मानना ​​तर्कसंगत होगा कि बड़े लोग कोक पसंद करते हैं। इसलिए युवा लोग पेप्सी पीकर उनके प्रति अपना सामान्य विरोध व्यक्त कर सकते थे।

रणनीति पीढ़ियों के बीच के अंतर पर बनाई गई है। जहां कोका-कोला अपने ग्राहकों को दफना रही है, वहीं पेप्सी के नए ग्राहक पैदा हो रहे हैं। पेप्सी ने अपनी रणनीति के एक प्रमुख तत्व के रूप में संगीत का भी अच्छा उपयोग किया है, जो युवा विरोध का एक पारंपरिक रूप है। पेप्सी के विज्ञापनों में माइकल जैक्सन और लियोनेल रिची हैं। एक किशोर लियोनेल रिची को देखता है और कहता है, "वाह!" एक वयस्क उसे देखता है और पूछता है: "लियोनेल रिची कौन है?" नारा "नई पीढ़ी पेप्सी को चुनती है" कंपनी की युवा रणनीति की एक और अभिव्यक्ति है, जिस पर "पुराने" कोका-कोला उत्पाद पर इसका हमला आधारित है।

लेकिन अधिकांश कंपनियों की तरह, पेप्सी-कोला अपनी रणनीतिक दिशा खो देती है। पिछले 20 वर्षों में, उसने "पीढ़ी" के विचार का उपयोग केवल 1/3 बार ही किया है। अन्य दो-तिहाई पेप्सी ने अन्य अभियान चलाए। "वह स्वाद जो अन्य पेय पर जीतता है, पेप्सी का स्वाद। 1969: "आप लंबे समय तक जीवित रहते हैं, और पेप्सी आपको बहुत कुछ देता है।" और 1983 का सबसे शांत आदर्श वाक्य: पेप्सी नाउ!" उपभोक्ता उत्पाद के लिए, विज्ञापन सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक हथियार है। साल-दर-साल रणनीतिक दिशा बदलना एक गलती है। आप तब तक कुछ नहीं बदल सकते जब तक आप एक प्रकार के मार्केटिंग युद्ध से दूसरे प्रकार के मार्केटिंग युद्ध में नहीं जाते। बेशक, सामरिक दृष्टिकोण से, छवियों, शब्दों, छवियों और संगीत को जितनी बार चाहें बदला जा सकता है। लेकिन रणनीति नहीं है। हालांकि, पेप्सी के प्रयासों का समग्र प्रभाव कोका-कोला को उसकी अग्रणी स्थिति से वंचित कर रहा है। 1960 में, पेप्सी की तुलना में कोक 2.5 गुना अधिक नशे में था, 1985 में - केवल 1.15 बार।

कोका-कोला वापस आने की कोशिश कर रहा है सालों से, कोका-कोला ने पेप्सी को एक बड़ी बोतल में दूसरा ब्रांड लॉन्च करके ब्लॉक करने का मौका गंवा दिया। "उसी पैसे के लिए पैसा दोगुना करें" का आदर्श वाक्य उसके लिए उतना ही प्रभावी होगा जितना कि पेप्सी के लिए। लेकिन कोका-कोला ने शीतल पेय बेचना जारी रखा, जबकि पेप्सी ने पेप्सी को बेचा। "रिफ्रेशिंग पॉज़" इसका एक विशिष्ट उदाहरण है। एक और उदाहरण आदर्श वाक्य है "कोक के साथ चीजें बेहतर होती हैं।" हालांकि, 1970 में, कोका-कोला ने अंततः नेता के लिए सबसे अच्छी रक्षात्मक रणनीति ढूंढी। वही नेतृत्व है। "यह असली चीज़ है" (इंग्लैंड। "यह एक प्रथम श्रेणी की चीज़ है")। यह समझा जाता है कि बाकी सब कुछ कोका-कोला की नकल है। जो निश्चित रूप से अन्य "कोला" से अलग नहीं है।

प्रथम श्रेणी की रणनीति को 7X उत्पाद, कोका-कोला के कथित गुप्त सूत्र के आसपास के प्रचार से भी लाभ हुआ। आप एक हाथ की उंगलियों पर भरोसा कर सकते हैं जो इस सूत्र को जानते हैं, खुद डॉ पेम्बर्टन से शुरू करते हैं। इस तरह का प्रचार अमूल्य है क्योंकि यह कोक पीने वालों का ध्यान पूरी तरह से आकर्षित करता है। लेकिन फर्स्ट-क्लास थिंग ज्यादा दिन नहीं चली। 1975: "बेहतर अमेरिका बनें" 1976: कोक जीवन को बढ़ाता है।" 1979: "कोक पियो और मुस्कुराओ।" लेकिन इस तथ्य के बावजूद कि कोका-कोला ने कई साल पहले "टॉप थिंग" रणनीति को दफन कर दिया था, यह विचार ही बना रहा। बातचीत में "द फर्स्ट क्लास थिंग" का उल्लेख करें और अधिकांश लोगों को पता चल जाएगा कि आप कोका-कोला के बारे में बात कर रहे हैं। उनसे पूछें: "यह क्या है?", और वे जवाब देंगे: "आपको क्या चाहिए।"

लाभों की लड़ाई 1982 में न्यूयॉर्क शहर में एक और गन सैल्वो फूटा, जहां कोका-कोला ने अपना नया डाइट कोक पेश किया, जो 1886 में मूल कोक के लॉन्च होने के बाद कोक नाम के तहत पहला पेय था। किसी अन्य उत्पाद ने इतनी जल्दी बाजार पर विजय प्राप्त नहीं की है। "अगर मार्केटिंग कभी सफल हुई," द न्यूयॉर्क टाइम्स ने लिखा, "तब डाइट कोक ने उन सभी को पीछे छोड़ दिया है।" "डाइट कोक ने सिर पर कील ठोक दी," द वॉल स्ट्रीट जर्नल ने भविष्यवाणी की, "और कोका-कोला कंपनी के इतिहास में दूसरा सबसे लोकप्रिय शीतल पेय बन जाएगा।"

जेसी मायर्स बेवरेज डाइजेस्ट पत्रिका के संपादक ने कहा, "सबसे कम समय में सबसे तेजी से बिकने वाला शीतल पेय।" और माता-पिता खुद अपने नवीनतम संतान की प्रशंसा में कंजूसी नहीं करते थे। "डाइट कोक सबसे महत्वपूर्ण नया है कोका-कोला कंपनी के पूरे 96- वर्षों के इतिहास में उत्पाद, "कोका-कोला यूएसए के अध्यक्ष ब्रायन डायसन ने कहा," और 1980 के दशक के शीतल पेय उद्योग में सबसे असाधारण घटना है।

अब जबकि सारी प्रशंसा गाई जा चुकी है, हमें यह कहने का साहस जुटाना चाहिए कि कोका-कोला ने अपने ही बटुए को चोट पहुंचाई है। लंबे समय में। हां, अल्पावधि में डाइट कोक को बड़ी सफलता मिली है। (दिन में डाइट रीट कोला और आरसी 100 की तरह।) वह कोका-कोला और पेप्सी के बाद तीसरे स्थान पर मजबूती से स्थापित होती दिख रही थी। लेकिन किस कीमत पर? पहले तो, टैब। जिस वर्ष डाइट कोक पेश किया गया था, उसमें इसकी 4.3% बाजार हिस्सेदारी थी।

जैसे ही डाइट कोक ने बाजार पर विजय प्राप्त की, टैब ने दक्षिण पर विजय प्राप्त की। 1984 में, इसका हिस्सा गिरकर 1.8 हो गया। इसलिए कोका-कोला ने वही किया जो ग्राहक गलती करने पर करते हैं। उसने टैब के लिए विज्ञापन एजेंसी छोड़ दी और विज्ञापन को ही बदल दिया। क्या टैब को पुनर्जीवित किया जा सकता है? नहीं, कम से कम तब तक नहीं जब तक कोका-कोला अपना "आहार" नहीं छोड़ देता। दूसरा, कोका-कोला। डायट कोक के जन्म के वर्ष में, इसका बाजार का 23.9% स्वामित्व था, और यह हिस्सा घटकर 21.7% हो गया था।

यह सिलसिला आज तक जारी है। डाइट कोक जो कुछ भी जीतता है, वह टैब और मूल कोक से दूर ले जाता है। पेप्सी का एक और रणनीतिक कदम, जो 70 के दशक के मध्य में उठाया गया था, ध्यान देने योग्य है। "पेप्सी चैलेंज" शीर्षक से, इसमें दो पेय के अंधा परीक्षण शामिल थे। उसी समय, प्रतिभागियों ने पेप्सी को कोका-कोला से 3:2 के अंतर से पसंद किया और इस तथ्य की घोषणा टेलीविजन विज्ञापन में की गई।

लेकिन कंपनी के कार्यों में दूसरे मोर्चे की स्थिति से, रणनीति सबसे अच्छी नहीं थी। उत्पाद # 2 शक्ति को नष्ट करने का जोखिम नहीं उठा सकता। आक्रामक सिद्धांत # 3: जितना संभव हो उतना संकीर्ण मोर्चे पर हमला करें। लेकिन फिर कोका-कोला ने कुछ ऐसा किया जो एक नेता को कभी नहीं करना चाहिए। पेप्सी चुनौती से लड़ने के वर्षों के बाद, वह अचानक आगे बढ़ी और अपने पेय को पेप्सी-कोला के रूप में मीठा बनाने के लिए सुधार किया और इसके बारे में सार्वजनिक हो गया।

"प्रथम श्रेणी की चीज़" प्रथम श्रेणी की नहीं रह गई। एक झटके से कोका-कोला ने अपनी स्थिति लगभग बर्बाद कर दी। मुद्दा यह नहीं था कि फॉर्मूला बदला जाए या नहीं। समस्या अलग थी: क्या इस बदलाव की घोषणा की जाए।

कई कंपनियां समय-समय पर अपने उत्पादों की संरचना में मामूली बदलाव करती हैं। इनमें से सबसे प्रसिद्ध सुक्रोज के साथ फ्रुक्टोज युक्त कॉर्न सिरप का प्रतिस्थापन है। कई कंपनियों के लिए, "नया, बेहतर" एक विपणन जीवन शैली है।

कोका-कोला की स्थिति इस मायने में अलग है कि इसकी "उच्चतम" स्थिति थी। ऐसी दुनिया में जहां सब कुछ ख़तरनाक गति से बदल रहा है, कोका-कोला ने एक निरंतरता प्रदर्शित की जो उपभोक्ताओं को यह नहीं बताती कि वे बूढ़े हो रहे हैं। क्लासिक बोतल का नुकसान एक बड़ा नुकसान निकला। अब कोई सूत्र नहीं है। न्यू कोक की शुरुआत के तीन महीने से भी कम समय के बाद, अटलांटा की पीटा और पस्त सेना ने तौलिया में फेंक दिया। यह कहा गया था कि "द फर्स्ट क्लास थिंग" एक नए नाम के तहत वापस आएगा: क्लासिक कोक। इसका अर्थ है "न्यू कोला" की निकट मृत्यु।

मैं भविष्यवाणी कर सकता हूं कि न्यू कोक जल्द ही बाजार से गायब हो जाएगा। धारणा वास्तविकता से अधिक मजबूत है। भले ही टेस्ट में न्यू कोक पुराने कोला से बेहतर था, लेकिन ग्राहकों का मानना ​​था। आखिरकार, मूल कोला प्रथम श्रेणी का था। प्रथम श्रेणी की चीज़ से स्वादिष्ट कुछ कैसे हो सकता है? धारणा लोगों के स्वाद को उसी तरह प्रभावित करती है जैसे यह उनके निर्णयों को प्रभावित करती है। लड़ाई दिमाग में है।

मानव मस्तिष्क में कोई तथ्य नहीं हैं, केवल संवेदनाएं हैं। भावनाएँ वास्तविकता हैं। जब भी आप उपभोक्ता के आपको देखने के तरीके के खिलाफ जाते हैं, तो आप असफलता के लिए अभिशप्त हैं। जेरोक्स दिमाग में कॉपियर से जुड़ा है, और जेरोक्स-ब्रांडेड कंप्यूटर के साथ बाजार में सफल होना असंभव है। वोक्सवैगन एक छोटी, विश्वसनीय, टिकाऊ कार है। इसलिए, वोक्सवैगन बड़ी और महंगी कारों को तब तक नहीं बेच सका जब तक उन्होंने उनका नाम बदलकर ऑडी नहीं रख दिया।

कोका-कोला के फॉर्मूले में बदलाव को "प्रथम श्रेणी की चीज़" के रूप में इसकी धारणा के विरुद्ध निर्देशित किया गया था। पुराने फॉर्मूले पर वापस जाना एक सार्वजनिक स्वीकारोक्ति है कि कंपनी ने गलती की है।

कोका-कोला लोगों के मन में अपनी स्थिति को कमजोर कर सकता है। इतिहास में पहली बार कोका-कोला का नेतृत्व खतरे में है। पेप्सी के पास शीतल पेय में नंबर 1 बनने का पूरा मौका था। यह तस्वीर वस्तुनिष्ठ वास्तविकता का प्रतिबिंब है। इस टकराव का क्या मतलब है? सबसे पहले, अगर पेप्सी मौजूद नहीं थी, तो कोक को इसका आविष्कार करना होगा।

अगर कोका ओलंपिक है, तो पेप्सी ओलंपिक चैंपियन की टीम है। दूसरे, "हम एक घूंट लेते हैं ..." वाक्यांश पर ध्यान दें। यह एक रूपक है। हम वास्तव में क्या कर रहे हैं जब हम एक घूंट लेते हैं (पानी या हवा - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता)? हम एक सांस लेते हैं, या अपनी आत्माओं को इकट्ठा करते हैं। किसी भी व्यक्ति के लिए, वह जिस अवस्था में होता है वह आत्मा के अनुवाद और आत्मा के संग्रह के बीच होता है। झूलने जैसा है।

"बीच" होने का अर्थ है, एक पल के लिए, वास्तविक जीवन की परिपूर्णता और हमारे जीवन का हिस्सा बनने वाले भ्रमों की सभी तुच्छता को महसूस करना। यह वही है जो लोगों को बुलफाइटिंग अखाड़े की ओर आकर्षित करता है।

जब मोहित भीड़, एक व्यक्ति की तरह, मृत्यु के आलिंगन में इस नृत्य के हर आंदोलन का अनुसरण करती है। लेकिन केवल आपको दिया जाता है, यदि आप भाग्यशाली हैं, वास्तविक जीवन की परिपूर्णता को महसूस करने के लिए, उस समय जब बुलफाइटर तलवार से बैल को छेदता है। यह वह क्षण है जिसके लिए पूरे प्रदर्शन की व्यवस्था की जाती है। आपको ऐसा लगता है कि मैं एक विज्ञापनदाता के लिए देशद्रोही बातें लिखता हूं। और सामान्य तौर पर, मैं दर्शन के रूप में इतनी बड़ी चीज को विज्ञापन के रूप में इस तरह के एक संकीर्ण में "धक्का" देने की कोशिश करता हूं।

सबसे पहले, सिनेमा जैसे सकारात्मक भ्रम हैं। और, दूसरी बात, "धक्का" देने के लिए नहीं, बल्कि निकालने के लिए। इस बात को समझने की कोशिश करनी चाहिए, अगर सिर्फ इसलिए नहीं कि समझ न आने से यह पतन की ओर ले जा सकती है। उदाहरण के लिए, लगभग 1985 में कोका-कोला के साथ ऐसा ही हुआ था। फिर, एक प्रतियोगी के दबाव में, कोका ने सार्वजनिक रूप से कुख्यात फार्मूले में बदलाव की घोषणा की।

एक नया "अच्छे स्वाद का संकेत" सामने आया है - न्यू-कोक। जो "समय और फैशन से बाहर" था वह अचानक रोजमर्रा की जिंदगी की विशेषता में बदल गया। वास्तव में, वृद्ध युपीज़ से वह आखिरी चीज़ छीन ली गई जो उन्हें हिप्पी युग से जोड़ती थी।

कोक की विज्ञापन छवियां एक व्यक्ति को उस वास्तविकता में फिट करती हैं जिसमें वे जीवित रहना चाहते थे। इसलिए, "असली चीज़" के नुकसान ने एक पूरी पीढ़ी को बदल दिया, जो पहले ही रॉक एंड रोल को दफन कर चुकी थी, मृतकों में। यह एक विफलता थी जिससे कोका, अपने दर्शन के अनुरूप, पस्त होकर उभरने में सफल रही, लेकिन पराजित नहीं हुई।

यह स्वाभाविक है कि कोक का अगला कदम शाश्वत अमेरिकी मूल्यों को आधुनिक जीवन शैली से जोड़ने का प्रयास था। "गोल्डन ब्रिज, टाइम्स स्क्वायर में कोका-कोला का नियॉन साइन, ओलंपिक चैंपियन, संगीतमय कैट्स के दृश्य, सैन फ्रांसिस्को का नीला आकाश और इसके खिलाफ सुबह के डाकिया" - नए अभियान की छवियों की एक श्रृंखला: "लाल, सफेद और आप ". और क्या यह "पेप्सी चुनौती" के लिए एक योग्य प्रतिक्रिया है? बिलकूल नही। ऐसा नहीं हो सकता, क्योंकि पेप्सी और कोक विज्ञापन छवियों को पारंपरिक रूप से एक ही चीज़ के लिए संबोधित किया जाता है।

वास्तव में, पॉप के काले और सफेद राजा (उस समय) और लाल और सफेद सांता क्लॉस एक बच्चे की मानसिकता का हिस्सा नहीं हैं? उसी समय, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप कितने साल के हैं: यदि आप दुनिया को देखने से इनकार करते हैं, चाहे वह आपके संबंध में बुरा हो या अच्छा, आप एक बच्चे हैं। जब दुनिया आप पर केंद्रित होती है, तो उसमें जो कुछ भी होता है वह आपके संबंध में केवल एक संकेत होता है। इसका मतलब आपके लिए कुछ है।

इस मामले में, यह एक संकेत है कि Coc-si का हमें खुश करने के अलावा कोई अन्य उद्देश्य नहीं है। यह, संयोग से, किसी की हमारी इच्छाओं को तैयार करने और उन्मुख करने के लिए हमारी शिशु आवश्यकता के साथ मेल खाता है।

उस यादगार गलती के बाद से कोक के लिए कुछ भी नहीं बदला है। यथास्थिति बनाए रखने में बीस साल लग गए। हालांकि नहीं, कंपनी सफलतापूर्वक अपनी विस्तार रणनीति विकसित कर रही है। खेलों में इसे एकाग्रता की कमी कहा जाता है। दूसरे शब्दों में, कोई फर्क नहीं पड़ता कि "किंवदंती" बारहवें दौर में जबड़े के ऊपरी हिस्से को कैसे याद करती है। क्या करें? हम, कोका-कोला के साथ, इस तथ्य पर सहमत हुए कि आशावाद की भावना किसी भी तरह उपभोक्ता समाज के शिशुवाद के साथ नहीं मिलती है।

यह स्पष्ट हो जाता है कि कोका को एक ऐसा कदम उठाने की जरूरत है जो केवल एक क्लासिक परिपक्व ब्रांड ही कर सकता है। उसे "बचकाना" समस्याओं को हल करने के लिए एक परिपक्व दृष्टिकोण का प्रदर्शन करना चाहिए। अहंकारी विश्वदृष्टि का उल्टा पक्ष दुनिया का एक परिपक्व, या पुरुष दृष्टिकोण है। इसका मतलब है खुद को महसूस करना, यानी वास्तविकता का सामना करना और यह समझना कि आप कौन हैं। आखिरकार, किसी व्यक्ति के लिए सबसे बड़ी त्रासदी, विशेष रूप से एक युवा के लिए, यह नहीं जानना है कि वह वास्तव में कौन है। तथ्य यह है कि एक किशोरी को न केवल माता-पिता के निषेध का उल्लंघन करने की इच्छा से, बल्कि इस तरह के गुणों को महसूस करने की आवश्यकता से भी विशेषता है: साहस, सम्मान और वीरता।

मैं इस लेख के पाठकों से यह नहीं सोचने के लिए कहता हूं कि यह एक रूढ़िवादी दृष्टिकोण है, लेकिन यह सोचने के लिए कि क्या वे ऐसी दुनिया में रहना चाहते हैं जहां वे "चीर" पुरुषों और "ग्लैमरस मर्दों" से घिरे रहेंगे।

आधुनिक समाजकिशोरों को खेल और कला के माध्यम से इन गुणों को महसूस करने का अवसर देता है। लेकिन, साथ ही, इन क्षेत्रों में गैर-पेशेवरों के अपने गुणों को महसूस करने के प्रयासों को एक ही समाज द्वारा "सनकी" के रूप में माना जाता है।

किसी चीज की आवश्यकता और उन्हें संतुष्ट करने के तरीकों की कमी के बीच अंतर्विरोध उत्पन्न होते हैं। समाधान का कोई रास्ता नहीं होने के कारण, ये अंतर्विरोध हीनता और बेकार की भावना का निर्माण करते हैं। ये भावनाएँ पिता और बच्चों के बीच संघर्ष का आधार हैं। जो बदले में "पेप्सी चैलेंज" रणनीति का आधार बना। और आप कहते हैं कि दर्शन का इससे कोई लेना-देना नहीं है। यह केवल द मैट्रिक्स में है - "कोई चम्मच नहीं है", लेकिन जीवन में - हमेशा ऐसा होता है जब आप खाना चाहते हैं। इसलिए, कोक की ओर लौटते हुए, कोका-कोला कंपनी की रणनीति का उद्देश्य जनता के दिमाग में उन्हीं "सनकी" को वैध बनाना होना चाहिए। मुझे कहना होगा कि यह इस बात का खंडन नहीं करता है कि उपभोक्ता "वास्तविक चीज़" को कैसे समझते हैं: उसका नाम खेल और उन गुणों से बहुत निकटता से जुड़ा है जिनके बारे में मैंने लिखा था।

नई रणनीति को पहले की रणनीति से कैसे जोड़ा जा सकता है? कोका आशावाद की भावना से प्रभावित "वास्तविक वस्तु" से "वास्तविकता की शुद्ध हवा में सांस लेने" के लिए एक विकासवादी कदम उठा सकता है। इसका मतलब है कि मुझे अपनी क्षमताओं को महसूस करने का वास्तविक अवसर मिल भी सकता है और नहीं भी, लेकिन मैं उन्हें "साँस" ले सकता हूँ। स्पष्टता के लिए, मैं कुछ उदाहरण दूंगा।

सिकंदर महान के साम्राज्य के अस्तित्व के बारे में, केवल मैसेडोनिया याद करता है, और यूनानियों का साहस और वीरता अभी भी लोगों को इस बारे में फिल्में बनाने के लिए प्रेरित करती है। मुझे लगता है कि कोक के लिए "कालातीत अमेरिकी मूल्यों" से अधिक कुछ के लिए लक्ष्य बनाना आकर्षक होगा। आखिरकार, मैं जिन मूल्यों के बारे में लिखता हूं, वे एक हजार साल पुराने नहीं हैं। और वे जीवित हैं चाहे कुछ भी हो।

निष्कर्ष

उपभोक्ता संपत्तियों और उत्पाद की कीमत का एक उत्कृष्ट संयोजन अभी तक नेतृत्व की गारंटी नहीं देता है और, तदनुसार, उच्च बिक्री की मात्रा, जबकि विपणन समर्थन की उपस्थिति स्थानीय नेतृत्व के साथ एक उत्पाद प्रदान कर सकती है और खराब गुणवत्ता-मूल्य अनुपात के साथ एक महत्वपूर्ण बाजार हिस्सेदारी प्रदान कर सकती है, अर्थात। विपणन समर्थन की उपस्थिति उत्पाद का पूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ है।

अग्रणी उत्पादों को सभी मूल्य श्रेणियों, गुणवत्ता खंडों और विपणन समर्थन के स्तरों पर समान रूप से वितरित किया जाता है। इस प्रकार, स्थानीय उत्पाद नेतृत्व का मार्ग प्रतिस्पर्धी लाभों के विकास के लिए एक ऐसा वेक्टर बनाने में निहित है जो मौजूदा आंतरिक संसाधन बाधाओं को ध्यान में रखते हुए उत्पाद की वर्तमान स्थिति को स्थानीय नेताओं की सीमा के निकटतम बिंदु तक ले जाने की अनुमति देगा।

तीन प्रतिस्पर्धी विशेषताओं (मूल्य, गुणवत्ता, विपणन समर्थन) के संदर्भ में उत्पाद की पारेतो-इष्टतमता प्राप्त करने के आधार पर स्थानीय नेतृत्व की अवधारणा में उच्च अनुप्रयोग क्षमता है। कार्यप्रणाली में अंतर्निहित सरल सैद्धांतिक धारणाएं कंपनियों के सक्रिय विभागों के विशेषज्ञों के लिए सहज रूप से समझ में आती हैं। प्रस्तावित दृष्टिकोण को न केवल रैंकिंग विशेषताओं के आधार पर लागू किया जा सकता है, बल्कि बिंदु (विशेषज्ञ) अनुमानों पर भी, पूर्ण मूल्यों के साथ संचालित करना संभव है। इसके आधार पर, विश्लेषण किए गए बाजार की क्षेत्रीय संबद्धता, अनुमानित मापदंडों की मात्रात्मक या गुणात्मक निश्चितता की परवाह किए बिना, मांग की आंतरिक और बाहरी स्थितियों का एक व्यवस्थित विश्लेषण करना संभव है। प्रस्तावित सैद्धांतिक औचित्य की विश्वसनीयता की पुष्टि व्यावहारिक अध्ययन के परिणामों से होती है।

उत्पाद स्थानीयकरण के वर्णित सिद्धांतों का उपयोग करके रणनीतिक समाधानों की खोज करने की प्रक्रिया उत्पाद विकास के आंतरिक और बाहरी कारकों को संश्लेषित करना, आर्थिक रूप से ध्वनि समाधान प्राप्त करना, वर्तमान प्रबंधन के स्तर तक बंद करना संभव बनाती है।

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परिचय

एक प्रतिस्पर्धी बाजार के माहौल में एक संगठन के प्रबंधन में शीर्ष प्रबंधन की गतिविधि के रूप में माना जाने वाला रणनीतिक प्रबंधन, एक आधुनिक व्यावसायिक संगठन के जीवन का एक अनिवार्य घटक है। कोई भी कंपनी अपने उत्पादों के विकास और सुधार के लिए कार्रवाई किए बिना लंबे समय तक बाजार में सफल नहीं हो सकती है। सबसे पहले, प्रत्येक उत्पाद का अपना जीवन चक्र होता है। दूसरा, उपभोक्ता की जरूरतें लगातार बदल रही हैं। तीसरा, संगठन के नियंत्रण से परे बाहरी कारक, जैसे कि आर्थिक संकट, कंपनी को बाजार में अपनी गतिविधि को बदलने के लिए प्रेरित करते हैं।
उत्पाद विकास के प्रभावी रणनीतिक प्रबंधन को प्रतिस्पर्धी स्थिति के सभी घटकों को एकीकृत करना चाहिए: उत्पाद की कीमत, इसकी गुणवत्ता और उपभोक्ता गुण, बाजार में उत्पाद समर्थन का स्तर।
उत्पाद विकास रणनीति को परिभाषित करने का अर्थ है प्रश्न का उत्तर देना: कंपनी की व्यावसायिक सफलता (रणनीतिक लक्ष्यों) की तैयार की गई छवि के सबसे करीब से उत्पाद का बाजार विकास कैसे किया जाना चाहिए।
यह उत्तर उद्यमशीलता के अंतर्ज्ञान पर आधारित है, जो तर्कसंगत विश्लेषण द्वारा पुष्टि की गई है, जिसके परिणामस्वरूप उत्पाद (एक अलग व्यवसाय) के विकास के लिए विशिष्ट लक्ष्य तैयार किए जाते हैं। चूंकि अधिकांश कंपनियां अपनी गतिविधियों को कई उत्पादों (और/या बाजारों) में विविधता प्रदान करती हैं, किसी विशेष उत्पाद रणनीति को लागू करने की क्षमता कंपनी के समग्र सीमित संसाधनों पर निर्भर करती है और इसलिए, न केवल बाजार के अवसरों से, बल्कि समग्र कॉर्पोरेट द्वारा भी निर्धारित की जाती है। रणनीतिक प्राथमिकताएं। इस प्रकार, एक उद्यमी द्वारा उत्पन्न एक व्यावसायिक विचार, गतिविधि के सभी महत्वपूर्ण बाहरी और आंतरिक पहलुओं की एक एकीकृत दृष्टि की अभिव्यक्ति के रूप में, इस बाजार में कंपनी के कुल सीमित संसाधनों का उपयोग करने की दिशा को प्रतिबिंबित करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, किस बुनियादी प्रतिस्पर्धी लाभ का विकास - मूल्य, गुणवत्ता, विपणन समर्थन - या उनमें से एक संयोजन में नेतृत्व सबसे उपयुक्त है।
इस कार्य का उद्देश्य निम्नलिखित प्रश्नों पर विचार करना है:
- उत्पाद विकास को रणनीतिक प्रबंधन में कैसे समझा जाता है और उत्पाद विकास रणनीति विकसित करते समय रणनीतिक प्रबंधन में किन विशेषताओं को ध्यान में रखा जाता है;
- रणनीतिक प्रबंधन में विकसित उत्पाद की अवधारणा, बाजार में कंपनी के प्रतिस्पर्धी व्यवहार के साथ-साथ प्रबंधन के बुनियादी कार्यों को कैसे प्रभावित करती है।

1. उत्पाद विकास रणनीति की सैद्धांतिक नींव

एक सफल रणनीति कम से कम तीन महत्वपूर्ण परिणामों की ओर ले जाती है।
सबसे पहले, यह आपस में, साथ ही साथ विपणन विभाग के साथ संगठन की कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों के समन्वय को बढ़ाता है। किसी दिए गए उत्पाद के लिए विकास की सफलता कैसे प्राप्त की जा सकती है, इस बारे में संगठन के विभिन्न हिस्सों के अलग-अलग विचार हैं। उदाहरण के लिए, उत्पाद प्रबंधक आमतौर पर अपने विज्ञापन खर्च को बढ़ाने का विकल्प पसंद करते हैं। बिक्री प्रबंधक लचीले (या अधिक लचीले) मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण पसंद करते हैं। निर्माता बड़े बैचों और उत्पादों की एक संकीर्ण श्रेणी का पक्ष लेते हैं। वित्तीय सेवाओं और लेखांकन के विश्लेषकों को सभी खर्चों के मात्रात्मक औचित्य और घोषित परिणामों की त्वरित प्राप्ति की आवश्यकता होती है।
उदाहरण के लिए, मान लीजिए कि एक कंप्यूटर निर्माता विशिष्ट विशेषताओं वाले उत्पाद की पेशकश करके किसी विशेष उद्योग को लक्षित करना चाहता है। यह एक छवि या "स्थिति" बनाता है। हालांकि, यह रणनीति लचीली मूल्य निर्धारण नीति को आगे बढ़ाने के लिए बिक्री प्रबंधक की इच्छा के अनुरूप नहीं है। निर्माता भी इससे असंतुष्ट हो सकते हैं, क्योंकि इस तरह की नीति के लिए छोटे बैच आकार और निर्मित उत्पादों के उच्च स्तर के वैयक्तिकरण की आवश्यकता होती है। एक ब्रांड निर्माण विज्ञापन एजेंसी के लिए कभी-कभी अतिरिक्त वित्तीय परिव्यय के औचित्य के साथ लेखाकारों को प्रदान करना मुश्किल होता है। यह स्पष्ट है कि रणनीति का एक लक्ष्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन के सभी कर्मचारी एक टीम के रूप में कार्य करें, जैसा कि वे एक प्रसिद्ध अभिव्यक्ति में कहते हैं, कंपनी के इतिहास में एक और पृष्ठ लिख सकते हैं। बेशक, एक रणनीति जो कर्मचारियों द्वारा नहीं अपनाई जाती है, जो खराब रूप से तैयार की जाती है या कलाकारों द्वारा पूरी तरह से समझ में नहीं आती है, समन्वय के आवश्यक स्तर को प्रदान करने में सक्षम नहीं है।
दूसरे, रणनीति उस क्रम को निर्धारित करती है जिसमें संसाधन आवंटित किए जाते हैं। संसाधन हमेशा सीमित होते हैं। आमतौर पर कुछ संसाधन, विशेष रूप से उत्पादन या सेवा सुविधाओं, विक्रेताओं का समय, पैसा, दूसरों की तुलना में अधिक सीमित होते हैं। इसके अलावा, ऐसे संसाधनों का उपयोग अक्सर कई समस्याओं को हल करने के लिए किया जाता है। एक एकल बिक्री विभाग अक्सर बड़ी संख्या में उत्पाद बेचता है। आम तौर पर, संगठन का स्तर जितना कम होता है, उतने ही अधिक संसाधन साझा किए जाते हैं।
तीसरा, रणनीति को एक मजबूत बाजार स्थिति की ओर ले जाना चाहिए। एक सफल रणनीति मौजूदा और संभावित प्रतिस्पर्धियों और उनकी ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखती है।
कोई भी संगठन अपने आप को कई अलग-अलग लक्ष्य निर्धारित करता है, एक मिशन या विजन के निर्माण से लेकर कॉर्पोरेट और उत्पाद लक्ष्यों तक जिन्हें हल करने की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, कॉर्पोरेट स्तर पर, निवेश पर लाभ, शेयर की कीमत, और मुख्य व्यवसाय लाइनों के कुल सेट के लिए लक्ष्य निर्धारित करना आम बात है। हालांकि, ऐसे लक्ष्य प्रबंधक के लिए सूचनात्मक नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं बताते कि उत्पाद स्तर पर कैसे कार्य करना है।
संगठन के विभिन्न स्तरों पर उद्देश्यों को इस तरह से परस्पर जोड़ा जाना चाहिए कि सामान्य कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित हो सके। उद्देश्य संरेखण आम तौर पर उन कर्मियों की जिम्मेदारी होती है जो उत्पाद उद्देश्यों को कंपनी-व्यापी उद्देश्यों के साथ संरेखित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं।
विशिष्ट उत्पादों या सेवाओं के लिए, अक्सर दो लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं: विकास और लाभप्रदता। वार्षिक योजना के निष्पादन के दौरान इन दोनों लक्ष्यों को एक ही समय में अनुकूलित करना आमतौर पर संभव नहीं है, क्योंकि बड़े बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के महत्वाकांक्षी लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए उपयोग की जाने वाली तकनीकों का उपयोग लाभ बढ़ाने के समान महत्वाकांक्षी लक्ष्य के खिलाफ किया जाता है।
उदाहरण के लिए, लक्ष्य बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने के लिए, कीमतों को कम करने, विज्ञापन लागत में वृद्धि, बिक्री कर्मचारियों का विस्तार करने आदि जैसे तरीकों का आमतौर पर सहारा लिया जाता है। हालांकि, एक निश्चित स्तर से परे, बाजार हिस्सेदारी में एक और महत्वपूर्ण वृद्धि केवल लागत में वृद्धि या उत्पादन की प्रति यूनिट लाभ मार्जिन को कम करके प्राप्त की जा सकती है।
कुछ प्रबंधक उत्पाद लाभ पर इसके प्रभाव पर विचार किए बिना विकास का लक्ष्य रखते हैं। उसी तरह, लाभप्रदता मुख्य लक्ष्य हो सकता है, लेकिन बाजार हिस्सेदारी के रखरखाव या इसकी नियंत्रित कमी को ध्यान में रखते हुए। अधिकतम प्रदर्शन प्राप्त करने से जुड़े लक्ष्य को प्राथमिक कहा जा सकता है, और लक्ष्य जो एक निवारक के रूप में कार्य करता है - माध्यमिक। किसी भी उत्पाद के लिए, एक तीसरा लक्ष्य निर्धारित किया जा सकता है - नकदी प्रवाह।
लक्ष्यों के संबंध में, उत्पाद प्रबंधक को दो मुख्य प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करने की आवश्यकता होती है: 1) "सबसे पहले किस लक्ष्य को प्राप्त करना चाहिए?"; 2) "किसी विशेष लक्ष्य को कितना ऊंचा निर्धारित किया जाना चाहिए?"
पहले प्रश्न का उत्तर देने के लिए, उत्पाद प्रबंधक को उद्योग, प्रतिस्पर्धियों, कंपनी के वर्तमान और अनुमानित वित्तीय संसाधनों और उपभोक्ता विश्लेषण के बारे में जानकारी की जांच करनी चाहिए। एक लक्ष्य के रूप में विकास को चुनने में सक्षम होने के लिए, यह आवश्यक है कि प्रतिस्पर्धियों में कमजोरियां हों जिनका फायदा उठाया जा सके (प्रतियोगी विश्लेषण इस बारे में जानकारी प्रदान करता है); ताकि उपभोक्ता खंड में अवास्तविक क्षमता हो (उपभोक्ताओं की विशेषताओं का विश्लेषण); ताकि किसी उत्पाद श्रेणी (उद्योग विश्लेषण) में वृद्धि अपेक्षित हो।
कुछ उद्योगों में, लक्ष्य लंबे समय तक पारंपरिक रहते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता उत्पाद बाजार में, कई वर्षों से बाजार हिस्सेदारी और बिक्री की मात्रा पर ध्यान केंद्रित किया गया है। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधकों पर अपने उत्पादों को अधिक से अधिक बेचने का लगातार दबाव होता है। हाल ही में, हालांकि, पुरानी प्रवृत्ति को बदलना शुरू हो गया है, और अब लाभ सामने आ रहे हैं, पारंपरिक बिक्री को पृष्ठभूमि में ले जा रहे हैं। इस समस्या का समाधान दो कारणों से कठिन है। सबसे पहले, अधिकांश कंपनियों में उपयोग की जाने वाली सूचना प्रणाली मज़बूती से और नियमित रूप से बाजार के शेयरों और बिक्री की मात्रा को बदलती है, जिसे मुनाफे के बारे में नहीं कहा जा सकता है। दूसरे, और यह शायद सबसे महत्वपूर्ण कारण है, कंपनी हमेशा मुनाफे के आधार पर उत्पाद प्रबंधकों के लिए पुरस्कारों की प्रणाली को आधार नहीं बनाती है। इसके अलावा, कैरियर की सीढ़ी पर इन प्रबंधकों की पदोन्नति की गति आमतौर पर मुख्य रूप से बिक्री और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि पर निर्भर करती है।
दूसरा पहलू महत्वाकांक्षा से संबंधित है: यदि कोई उत्पाद प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना चाहता है, तो किस विकास को स्वीकार्य माना जाना चाहिए? कुछ मामलों में, इस तरह की वृद्धि का अभाव भी एक बहुत ही मुश्किल काम हो जाता है: यदि किसी दिए गए उत्पाद का बाजार हिस्सा कुछ समय से लगातार कम हो रहा है, तो बस इस गिरावट को रोकना काफी महत्वाकांक्षी उपलब्धि मानी जा सकती है। यह उम्मीद की जा सकती है कि वृद्धि का आकार बाजार के पूर्वानुमान मापदंडों और प्रतिस्पर्धियों के अपेक्षित कार्यों पर निर्भर करता है। यदि प्रतियोगी मुनाफे पर दांव लगा रहे हैं, तो यह एक बड़ा बाजार हिस्सा हासिल करने का एक अच्छा समय हो सकता है। हालांकि, अगर सभी कंपनियां अपना हिस्सा बढ़ाने की योजना बनाती हैं, तो कुछ प्रतिभागी निस्संदेह निराश होंगे।
इसके अलावा, कुछ गैर-आर्थिक संकेतक या गैर-मात्रात्मक रूप में व्यक्त किए गए कार्यों को लक्ष्य के रूप में निर्धारित किया जा सकता है, हालांकि वे जरूरी नहीं कि उत्पाद के लिए प्राथमिक हों। उदाहरण के लिए, आज एक अमेरिकी कंपनी को ढूंढना मुश्किल है, जिसके इतिहास में उद्देश्यपूर्ण गुणवत्ता सुधार की अवधि नहीं है, और कई फर्मों ने खुद को ग्राहकों की संतुष्टि के स्तर को बढ़ाने का लक्ष्य निर्धारित किया है। ब्रांड इक्विटी चुनौती के लिए भी यही कहा जा सकता है कि कंपनियों की बढ़ती संख्या का सामना करना पड़ रहा है। जाहिर है, ऐसे "सहायक" और विशुद्ध रूप से आर्थिक लक्ष्यों के बीच एक सीधा संबंध है: पहले की उपलब्धि, अंत में, दूसरे के कार्यान्वयन में योगदान करती है।
रणनीतिक विकल्पों का चुनाव
मुख्य लक्ष्य निर्धारित करने के बाद, रणनीतिक विकल्पों का चुनाव होता है। वास्तव में, यह पहला कदम है जो किसी उत्पाद या सेवा के लिए रणनीति विकसित करते समय उठाया जाता है, जो इसके कार्यान्वयन के लिए मुख्य दिशानिर्देश निर्धारित करता है। किसी भी उत्पाद प्रबंधक का दीर्घकालिक लक्ष्य किसी दिए गए उत्पाद से अधिकतम दीर्घकालिक लाभ प्राप्त करना होता है। हम विकल्पों के विवरण को विकल्पों के साथ जोड़ते हैं जब मुख्य लक्ष्य बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना है और इसलिए दीर्घकालिक लाभ या अल्पकालिक लाभप्रदता है। बिक्री बढ़ाने का विकल्प चुनना, प्रबंधक इस लक्ष्य को दो तरीकों से प्राप्त कर सकता है: बाजार के विस्तार या गहनता के माध्यम से, अक्सर नए उत्पादों को पेश करके या पुराने में संशोधन करके। बाजार विस्तार रणनीतियों में पहले से मौजूद उत्पाद को ऐसे लोगों को बेचना शामिल है जो वर्तमान में उपभोक्ता नहीं हैं; और बाजार की गहराई उत्पाद श्रेणी के वर्तमान और पिछले दोनों उपभोक्ताओं को लक्षित करती है। यदि प्रबंधक लाभप्रदता बढ़ाने की रणनीति का विकल्प चुनता है, तो ध्यान या तो इनपुट को कम करने पर होता है (ज्यादातर उत्पादन लागत - जिसे "डिनोमिनेटर का प्रबंधन" के रूप में जाना जाता है) या आउटपुट (बिक्री राजस्व) बढ़ाना।
बिक्री की मात्रा या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना
बाजार विस्तार रणनीतियाँ
ये रणनीतियां उन लोगों के लिए लक्षित हैं जो अभी तक इस उत्पाद का उपयोग नहीं करते हैं (यानी, नए उपभोक्ताओं को आकर्षित करने के लिए)। एक तरीका यह है कि पहले से ही सेवा वाले क्षेत्रों में ऐसे व्यक्तियों के साथ बातचीत की जाए।
उदाहरण के लिए, यदि कोई विशेष इंटरनेट सेवा कानूनी फर्मों के लिए है, तो विस्तार रणनीति इस प्रोफ़ाइल की अन्य फर्मों को आकर्षित करने के लिए होगी जिन्होंने अभी तक इस उत्पाद को नहीं खरीदा है (मौजूदा ग्राहकों की सेवा करते हुए, उन्हें अतिरिक्त मूल्य प्रदान करते हुए)। वास्तव में, यह दृष्टिकोण अपने सबसे आशाजनक क्षेत्रों में बाजार की शेष छिपी क्षमता को पूरी तरह से महसूस करने का एक प्रयास है।
दूसरा दृष्टिकोण नए बाजारों में प्रवेश है, जो उन खंडों के विकास से जुड़ा है जिनमें यह उत्पाद श्रेणी पहले पेश नहीं की गई थी।
बाजार को गहरा करने की रणनीतियाँ
बाजार में हिस्सेदारी या बिक्री की मात्रा बढ़ाने का एक अक्सर अनदेखा विकल्प मौजूदा ग्राहकों द्वारा ब्रांड अधिग्रहण की आवृत्ति को बढ़ाना है। किसी कंपनी की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति उसका ग्राहक आधार है, और यही वह है जिसे यथासंभव सक्रिय रूप से उपयोग किया जाना चाहिए। उत्पाद प्रबंधक मौजूदा ग्राहकों को विभिन्न तरीकों से बिक्री बढ़ाने की कोशिश कर सकते हैं, जैसे कि बड़े पैकेजों का उपयोग करना, किसी उत्पाद की अधिक लगातार खरीद को प्रोत्साहित करना, या व्यवसाय का विस्तार करना ताकि उपभोक्ता उस उत्पाद को अधिक विक्रेताओं से खरीद सके (और, एक के रूप में) परिणाम, उस पर अधिक पैसा खर्च करें)।
बिक्री या बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने का दूसरा तरीका प्रतिस्पर्धी उत्पादों के उपभोक्ताओं को आकर्षित करना है (दूसरे शब्दों में, नए उपभोक्ता प्राप्त करने के लिए), अर्थात। ब्रांड परिवर्तन को प्रोत्साहित करें। यदि किसी अन्य उत्पाद पर स्विच करने से जुड़ी लागत अधिक है (यह मेनफ्रेम कंप्यूटर या परमाणु रिएक्टर जैसे उत्पादों के लिए विशिष्ट है), तो ऐसी रणनीति को लागू करना मुश्किल है - यदि असंभव नहीं है। इसके अलावा, ऐसी रणनीति बेहद जोखिम भरा हो सकती है। सबसे पहले, यह एक बड़े और मजबूत प्रतियोगी के तीखे विरोध का कारण बन सकता है। दूसरे, इसके कार्यान्वयन के लिए कभी-कभी एक सक्रिय बिक्री संवर्धन अभियान की आवश्यकता होती है, जिसके परिणामस्वरूप रणनीति स्वयं लाभप्रदता खो सकती है। तीसरा, एक ब्रांड-स्विचिंग रणनीति के लिए तुलनात्मक विज्ञापन की आवश्यकता होती है, जो न केवल महंगा है, बल्कि जोखिम भरा भी है क्योंकि यदि यह विफल हो जाता है, तो आप उपभोक्ताओं का ध्यान प्रतिस्पर्धी के ब्रांड की ओर आकर्षित करेंगे, खासकर यदि वह ब्रांड मार्केट लीडर है।
लाभप्रदता में वृद्धि
प्रारंभिक संसाधनों की मात्रा को कम करना
इस समस्या को हल करने का एक तरीका लागत कम करना है। दुर्भाग्य से, इस प्रकार के इनपुट में कमी से नकारात्मक दीर्घकालिक परिणाम हो सकते हैं। लागत के परिवर्तनीय घटक को कम करने पर भरोसा करते समय, एक खतरा उत्पन्न हो सकता है - उत्पादन की मात्रा में आनुपातिक कमी, और इसके परिणामस्वरूप, बिक्री।
आगतों को कम करने का दूसरा तरीका मौजूदा परिसंपत्तियों का पूर्ण उपयोग करना है। यह समाधान प्राप्तियों को कम करने के लिए हो सकता है, और अगर हम उत्पादन के बारे में बात करते हैं, तो माल की लागत की कीमत पर। इसमें सहायक गतिविधियों को अनुकूलित करना भी शामिल है, जैसे कि उत्पादन उपकरण का अधिक कुशल उपयोग करना या, अधिक सामान्यतः, बहुत कम समय के लिए ब्याज-असर वाली प्रतिभूतियों में अस्थायी रूप से मुफ्त नकदी का निवेश करना - अक्सर एक दिन।
राजस्व वृद्धि
मौजूदा बिक्री मात्रा के साथ राजस्व बढ़ाने का सबसे आसान तरीका कीमतों में बदलाव करना है। इस तरह के बदलाव को कई तरह से किया जाता है, जिसमें सूची की कीमतों में वृद्धि, उपभोक्ताओं को छूट कम करना, या खुदरा बिक्री को कम करना और इसके परिणामस्वरूप, कुछ लाभ खोना शामिल है। प्रतियोगियों की अविश्वसनीय प्रतिक्रिया पर भी विचार करें, जिसने अंततः कई एयरलाइनों को कीमतें बढ़ाने से रोक दिया।
राजस्व बढ़ाने का दूसरा तरीका उत्पाद मिश्रण में सुधार करना है। अक्सर इसके लिए सुप्रसिद्ध 80/20 नियम का उपयोग किया जाता है, जिसके अनुसार उत्पाद की 20% किस्में (आकार, रंग, आदि) बिक्री या लाभ का 80% प्रदान करती हैं। इस मामले में, अधिक लाभ लाने वाली प्रजातियों पर दांव लगाने के लिए बेचते समय शायद यह उचित है। इस नियम का उपयोग करने का एक वैकल्पिक तरीका है - इसे उपभोक्ताओं पर लागू करना। इस मामले में, उत्पाद प्रबंधक जानबूझकर उन ग्राहकों पर कम ध्यान देता है जो कंपनी को एक छोटा लाभ लाते हैं, और सभी संसाधनों को उन लोगों पर केंद्रित करते हैं जो 80% लाभ लाते हैं (अर्थात, वंचित ग्राहकों के बहिष्कार की योजना)।
ऊपर दो मुख्य रणनीतिक विकल्प हैं जिन पर एक उत्पाद प्रबंधक रणनीतिक विकल्प के रूप में विचार कर सकता है। इसका मतलब यह नहीं है कि यह केवल विकास या लाभ अधिकतमकरण रणनीतियों तक ही सीमित है। उदाहरण के लिए, अक्सर एक प्रबंधक बाजार हिस्सेदारी बढ़ाते हुए परिवर्तनीय लागत को कम करने पर दांव लगाता है। इसके अलावा, उत्पाद प्रबंधक एक व्यापक उत्पाद लाइन की पेशकश करते हुए मौजूदा ग्राहकों द्वारा खपत बढ़ाने की रणनीति चुन सकता है।
साथ ही नए ग्राहकों को आकर्षित करने और मौजूदा ग्राहकों को अधिक उत्पाद खरीदने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए अलग-अलग विज्ञापन अभियानों की आवश्यकता होगी जो उत्पाद की विभिन्न छवि विशेषताओं पर भरोसा करते हैं, जो कुछ उपभोक्ताओं को भ्रमित कर सकते हैं। व्यापक रणनीतियाँ प्रचार सामग्री की प्रतिकृति के माध्यम से बचत प्राप्त नहीं करती हैं, इसके लिए अधिक महंगे मीडिया (उदाहरण के लिए, राष्ट्रीय के बजाय स्थानीय टीवी चैनल) आदि के उपयोग की आवश्यकता होती है, जिससे लागत बढ़ जाती है। वे संगठन में इस बारे में भी भ्रम पैदा करते हैं कि वास्तव में लक्ष्य क्या हैं। इन शर्तों के तहत, उत्पाद प्रबंधक पर विकल्पों के एक सेट का चयन करने और संसाधन आवंटित करने का दबाव बढ़ जाता है।
इस अध्याय के निष्कर्ष में, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है, और इसके आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि उत्पाद स्तर पर यह महत्वपूर्ण है कि रणनीति स्पष्ट रूप से गतिविधि के सभी क्षेत्रों के बीच संसाधनों के वितरण को निर्धारित करती है, क्योंकि वे सभी हैं एक एकल कनेक्शन और सामान्य लक्ष्य। एक लक्ष्य निर्धारित करने के कार्य में एक उपयुक्त विशिष्ट लक्ष्य का चयन, मात्रात्मक मापदंडों में इसकी स्थापना और इसकी उपलब्धि के लिए आवंटित समय की अवधि का निर्धारण शामिल है।

2. उत्पाद विकास रणनीति विकसित करने के लिए पद्धतिगत आधार

उद्यमशीलता की दृष्टि रणनीतिक स्थिति का आधार है।
एक उद्यमी की रणनीतिक दृष्टि किसी विशेष बाजार में व्यवहार की संभावित प्रकृति बनाती है और उत्पाद / बाजार के लिए रणनीतिक लक्ष्यों के गठन से पहले होती है, जिन्हें विशिष्ट विकास परिणामों के रूप में समझा जाता है जो एक व्यावसायिक विचार के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करते हैं।
बेशक, एक व्यावसायिक विचार एक खाली जगह में पैदा नहीं होता है, विशेष रूप से रणनीतिक निर्णयों के एक सेट में इसका मूर्त रूप। कंपनी के उत्पादों और बाजारों के स्तर पर रणनीतिक निर्णय लेने की प्रणाली को प्रदान किए गए अवसरों और संसाधनों के बारे में बाहरी और आंतरिक जानकारी को ध्यान में रखना चाहिए। उत्पाद रणनीति सामान्य आर्थिक स्थितियों, प्रश्न में बाजार की स्थिति, उत्पाद खंड में, कुछ कॉर्पोरेट रणनीतिक सेटिंग्स, इंट्रा-कंपनी वित्तीय, तकनीकी और संगठनात्मक प्रतिबंधों को दर्शाती है।
लक्ष्य-निर्धारण का परिभाषित सिद्धांत इस प्रकार है: बाजार में उद्यम के लक्ष्य उत्पाद की ऐसी प्रतिस्पर्धी स्थिति (प्रतिस्पर्धी लाभों का एक सेट) बनाना है जो आपको इस व्यवसाय में कंपनी की भागीदारी के पूंजीकरण को अधिकतम करने की अनुमति देता है। .
अपनी गतिविधियों को अंजाम देते हुए, कंपनी न केवल बाहरी प्रभावों के संपर्क में है, बल्कि बाहरी वातावरण पर भी प्रभाव डालती है। उत्पाद विपणन रणनीतियों के संबंध में, जिसके कार्यान्वयन का स्थान एक विशिष्ट उत्पाद बाजार है, प्रभाव की वस्तुएं उत्पाद के प्रतिस्पर्धी और उपभोक्ता होंगे। बाजार सूक्ष्म पर्यावरण की पहचान - कंपनी के बाहरी प्रभाव का क्षेत्र - हमें रणनीतिक विश्लेषण की प्रक्रिया को दो घटकों में विभाजित करने की अनुमति देता है: मांग के स्वतंत्र और आश्रित कारकों का विश्लेषण (मांग की स्थिति का विश्लेषण और मांग को प्रभावित करने के लिए उपकरणों का विश्लेषण) .
एक नियम के रूप में, बाहरी विश्लेषण करते समय, निकट (प्रतियोगियों, भागीदारों, उपभोक्ताओं) और दूर के बाहरी वातावरण (मैक्रोइकॉनॉमिक्स, प्रौद्योगिकी, सामाजिक और राजनीतिक स्थितियों) को प्रतिष्ठित किया जाता है और बाहरी रणनीतिक विश्लेषण को दूर के बाहरी विश्लेषण में विभाजित किया जाता है। पर्यावरण और प्रतिस्पर्धी एक। पहले मामले में, स्थितिजन्य विश्लेषण के विभिन्न तरीकों को लागू करने की प्रथा है। हालांकि, पीएमएस के विश्लेषण में उनका उपयोग बहुत श्रमसाध्य है। प्रबंधन के कॉर्पोरेट स्तर के विपरीत, जहां व्यापक आर्थिक, तकनीकी, राजनीतिक और अन्य बाहरी स्थितियां कंपनी के बाजार की स्थिति को सीधे प्रभावित करती हैं, एक व्यक्तिगत उत्पाद और बाजार के स्तर पर, इस तरह के प्रभाव को प्रतियोगियों के व्यवहार द्वारा मध्यस्थ किया जाता है (उदाहरण के लिए, नवाचार और प्रौद्योगिकियां उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों में निहित हैं) और उपभोक्ता (जैसे सामाजिक स्थितियां)। इसके अलावा, कंपनी की रणनीतिक प्राथमिकताओं का निर्माण करते समय इन कारकों को पहले ही ध्यान में रखा गया है, जिसके आधार पर उत्पाद / बाजार रणनीति बनाई जाती है।
अतः व्यवहारिक दृष्टि से निम्न प्रकार के अध्ययनों को आई.सी.पी. स्तर पर संचालित करना अधिक महत्वपूर्ण है। बाहरी विश्लेषण के आधार पर, महत्वपूर्ण मांग स्थितियों (जनसंख्या की आय, बचत का स्तर, जनसंख्या के खर्च की संरचना, जनसंख्या के लिए सामाजिक समर्थन का स्तर, आदि) के प्रभाव के लिए तंत्र स्थापित किए जाते हैं। बाजार की गतिशीलता और संरचना पर उनकी गतिशीलता जहां कंपनी का उत्पाद प्रस्तुत किया जाता है। फिर नियंत्रित कारकों के प्रभाव का तंत्र: सेगमेंट (कीमत, प्रौद्योगिकी) और पूरे बाजार में उत्पाद की स्थिति पर मूल्य, गुणवत्ता और विपणन समर्थन की जांच की जाती है। इन उपकरणों के माध्यम से, कंपनी उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों का एहसास करती है, जिसमें मूल्य (लागत), गुणवत्ता में नेतृत्व (उत्पाद की उपभोक्ता विशेषताएं), समर्थन में नेतृत्व (उपभोक्ता द्वारा उत्पाद में ज्ञान और विश्वास) शामिल हैं।
बेशक, इन सभी घटकों में नेतृत्व बाजार पर पूर्ण नियंत्रण देता है, लेकिन वास्तविक स्थिति में, किसी भी व्यावसायिक इकाई के सीमित संसाधनों के कारण, यह या तो अप्राप्य है या आर्थिक रूप से अनुचित है। उत्पाद समर्थन में मार्केट लीडर के रूप में लागत नेतृत्व हासिल करना मुश्किल है। फिर भी, उपरोक्त प्रत्येक पहलू में एक पूर्ण नेता नहीं होने के कारण, कंपनी प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के ऐसे सेट की पेशकश कर सकती है जो उत्पाद बाजार के एक अलग खंड में स्थानीय नेतृत्व सुनिश्चित करेगा।
आइए हम चित्र 1 की ओर मुड़ें, जो एक निश्चित बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति को दर्शाता है। प्रतिस्पर्धी उत्पाद ऑफ़र को दो मापदंडों (मूल्य लाभ, उपभोक्ता विशेषताओं का लाभ) द्वारा रैंक किया जाता है, और संबंधित बिंदुओं को ग्राफ़ पर प्लॉट किया जाता है।
यह स्पष्ट है कि चार्ट पर हाइलाइट किए गए अंक 1 - 5, एक ऐसी स्थिति को दर्शाते हैं जिसमें कोई भी अन्य उत्पाद दो मूल्यांकन किए गए मापदंडों (मूल्य / गुणवत्ता) में एक बार में उनसे आगे नहीं जाता है। इस प्रकार, ये उत्पाद अपने मूल्य सीमा में स्थानीय गुणवत्ता के नेता हैं, अपने गुणवत्ता खंड में मूल्य अग्रणी हैं (बहुउद्देश्यीय अनुकूलन के मामले में पारेतो-इष्टतम)। यदि कोई कंपनी कीमत और गुणवत्ता के ऐसे संयोजन की पेशकश करने में सक्षम है, जो अंजीर में अपनाई गई स्थिति के साथ, स्थानीय बाजार के नेताओं की मौजूदा सीमा के ऊपर / दाईं ओर होगी, तो यह अपने उत्पाद को स्थानीय नेतृत्व प्रदान करेगी। .


चावल। 1. उत्पादों के प्रतिस्पर्धी लाभों के अनुपात का चित्रमय प्रतिबिंब, 10 के बराबर अधिकतम रैंक, इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में नेतृत्व को दर्शाता है।

स्थानीय नेतृत्व प्रदान करने का महत्व स्पष्ट है। आसपास के प्रतियोगियों की तुलना में कीमत और गुणवत्ता दोनों के बेहतर संकेतकों के साथ बाजार पर एक उत्पाद की पेशकश, कंपनी खंड की उपभोक्ता मांग का एक महत्वपूर्ण हिस्सा जमा करती है, जिससे बिक्री में वृद्धि होती है और तदनुसार, से लाभ की मात्रा लंबे समय तक इस व्यवसाय में भाग लेना। इसके अलावा, ऐसे उत्पाद की मांग में लगातार वृद्धि होती है और यह ग्राहक की सचेत पसंद पर आधारित होता है। स्थानीय नेता की स्थिति अन्य उत्पादों से प्रमुख उत्पादों की ओर यादृच्छिक मांग के प्रवाह को सुनिश्चित करती है (क्यों अधिक महंगे निम्न-गुणवत्ता वाले सामान खरीदें)। इस प्रकार, उत्पाद, जो एक स्थानीय नेता है, मांग समेकन का केंद्र बन जाता है, और, परिणामस्वरूप, उपभोक्ताओं के वित्तीय संसाधन।
एक तीसरा आयाम जोड़ना - विपणन समर्थन - आपको उत्पाद को सबसे सटीक स्थिति में लाने और प्रतिस्पर्धी लाभों के तर्कसंगत संयोजन को निर्धारित करने की अनुमति देता है, अर्थात। उत्पाद विकास के लिए रणनीतिक लक्ष्य तैयार करना।

विभिन्न मांग-सृजन उपकरणों के लिए समर्पित संसाधनों के बीच एक उचित व्यापार-बंद सुनिश्चित करने के लिए आंतरिक विश्लेषण की आवश्यकता है। आंतरिक विश्लेषण का उद्देश्य मांग निर्माण उपकरणों और कंपनी के संसाधनों के उपयोग की तीव्रता के बीच संबंध स्थापित करना है। चित्रा 2 दिखाता है कि आंतरिक विश्लेषण के परिणाम - कंपनी की तकनीकी क्षमताओं का अध्ययन - किसी उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धी स्थिति की पसंद को कैसे प्रभावित कर सकता है।

चावल। 2. कंपनी की ज्ञात तकनीकी क्षमता के साथ उत्पाद की स्थिति

जब कंपनी का उत्पाद निर्दिष्ट प्रतिस्पर्धी स्थिति (X) में स्थित होता है, तो उत्पाद स्थानीय बाजार का नेता बन जाता है, उत्पाद 3 अपनी नेतृत्व स्थिति खो देता है (इसकी कीमत और गुणवत्ता X से भी बदतर होती है)।
इस प्रकार, रणनीतिक विश्लेषण के परिणामस्वरूप, बाजार में व्यावसायिक सफलता की पहले से परिभाषित रणनीति को उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों की कुछ विशेषताओं में पेश किया जाता है।
आइए एक ही तकनीक में विकास के बाहरी और आंतरिक कारकों के परिप्रेक्ष्य उत्पाद स्थिति और विश्लेषण के उपरोक्त चरणों को संक्षेप में प्रस्तुत करें। उसी समय, परिणामों की स्थिरता और आर्थिक व्यवहार्यता के सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है:
उत्पाद के प्रतिस्पर्धी मापदंडों के विकास की दिशा के बारे में एक सामान्य विचार तैयार किया जाता है (बाजार पर उत्पाद के विकास के लिए एक व्यावसायिक विचार प्रस्तावित है)।
कंपनी के बाहरी वातावरण पर विचार किया जाता है, उपभोक्ता मांग (मांग की शर्तों) को प्रभावित करने वाले मुख्य कारकों की पहचान की जाती है, कंपनी के बाजार में कुल मांग की मात्रा और संरचना पर उनके प्रभाव की प्रकृति को स्थापित किया जाता है।
कंपनी के उत्पाद बाजार (सूक्ष्म पर्यावरण) के मुख्य पैरामीटर निर्धारित किए जाते हैं। उन्हें थोक और संरचनात्मक में विभाजित किया जा सकता है। रणनीतिक विश्लेषण के दृष्टिकोण से बहुत सीमित मात्रा में पैरामीटर पर्याप्त हो सकते हैं: कुल बाजार की मात्रा, बाजार की कीमत संरचना, गुणवत्ता के मामले में बाजार की संरचना (नवाचार, प्रौद्योगिकी, निर्माता)। इन संकेतकों की गतिशीलता की प्रकृति का पता चलता है। ये पैरामीटर बाहरी पर्यावरण के विकास के आकलन से जुड़े हैं।
अंतिम मांग को प्रभावित करने वाले उत्पाद की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताओं का एक सेट निर्धारित किया जाता है। उनकी सभी विविधता के साथ, उन्हें निम्नलिखित त्रिमूर्ति "मूल्य - गुणवत्ता - विपणन समर्थन" में संरचित किया जा सकता है। विशिष्ट गुणवत्ता मापदंडों का सेट अध्ययन के तहत बाजार पर निर्भर करता है और आम तौर पर उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने की गुणवत्ता (आवश्यकता, तीव्रता, मात्रा, आदि को पूरा करने की प्रभावशीलता) की विशेषता है। विपणन व्यवस्थित रूप से मूल्य / गुणवत्ता अनुपात का पूरक है, बाजार पर उत्पाद समर्थन का कोई भी रूप (या उसके अभाव) बाजार खंड में उपभोक्ता वरीयताओं के गठन को प्रभावित करता है। इन सभी मापदंडों का मूल्यांकन मांग पर उनके प्रभाव के संदर्भ में किया जाता है (हम कीमत, गुणवत्ता, विज्ञापन से मांग की लोच का अध्ययन करते हैं)। प्रतियोगियों की संभावित कार्रवाइयों और इन मांग निर्माण उपकरणों की प्रभावशीलता पर उनके प्रभाव का आकलन किया जाता है।
आदि.................